原创作品，转载请与作者联系，谢谢合作。破解产品失败之迷
优秀的企业都是与众不同的，正因为各有各的不同，所以很难复制；平庸的企业，其原因都是相似的，所以很容易复制。伟大的公司、伟大的品牌，归根到底都要有伟大的产品。伟大的产品可以造就伟大的公司，但伟大的公司不一定可能造就伟大的产品。渠道可以至上，营销可以至上，终端也可以至上，但是在下面支撑它们的，是产品、产品、产品。 农药行业每年都会有上千个产品新产品推上市场，也会有至少70%的产品退出市场。无论是规模过亿的大企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。
新产品孕育着希望和未来，但新产品一旦失败，代价却是极其惨重的。据统计：农药行业新产品上市成功率不足10%（按利润平衡点计算，包括设备折旧分摊、固定成本、登记费用等成本在内），新产品生命周期约为18个月，新产品上市失败带来的原材料呆滞、包材浪费、产品积压、退货产生、推广费用消耗等一系列问题，平均一次新产品上市损失达5万元左右。那么农化产品失败之迷究竟在哪里呢？
一、过高估计证件前途： 产品失败最大的因素是对证件前途认识不足，目前国内大多数厂家在三证登记方面，缺乏科学的评估机制，加之国内三证登记需要二到三年的时间，导致大多数企业登记的一些不能做大的三证。而产品策划人员为了避免所谓的三证资料浪费、闲置或者公司相关的管理要求。盲目的开发和上市了一些认为能做大，实际做不大的产品，从而导致产品的失败。笔者从农药电子手册的数据中查到，截止2010年5月，在中国临时登记证有29872个（含原药和已过期三证），正式登记证22932个（含原药和已过期三证）。然而在5万多个登记三证中，有一定影响力的产品屈指可数，大量的三证都是无效登记。那么，为什么会出现这们的情况呢？笔者认识我国三证登记存在以下的误区：1、盲目跟风现象非常严重，笔者在2001年操作啶虫脒时，当时国内仅7个登记证，2002年达到14个登记证，2003年达到100多个（含复配登记），到2010年含有啶虫脒成分的登记达1010个。这1010个三证到底做了多少个产品呢？这恐怕只有天知道了。2、炒作心态严重，一些企业在登记三证时，只是看哪个原药少人做，原药名称少人懂，原药名字貌似先进。而并不考虑产品竞争和长期性和性价比。如某公司申请的20%甲维·杀虫单微乳剂（登记防治对象为水稻三化螟，配比为0.2：19.8），其最初的动机是：20%阿维·杀虫单微乳剂销售很普遍，竞争很激烈，炒作20%甲维·杀虫单微乳剂。等到产品上市之后才发现，20%甲维·杀虫单微乳剂性价比远远不如阿维·杀虫单微乳剂，其失败就在所难免。3、追新求异心态严重，有一些企业在三证登记时，考虑的不是产品的竞争优势，而是只考虑化学成分越少人登记越好，越独特越好，认为这样能避开竞争的红海，更容易“忽悠”客户。如近两年拜耳公司的螺螨酯销售很好，而螺螨酯成分受专利保护，国内厂家无法登记，很多厂家纷纷登记的唑螨酯，“忽悠”客户唑螨酯比螺螨酯好。规模较小企业登记很少有人登记的成分时一下要考虑清楚，是不是这个成分真的的发展前景。一般来说小企业的看到的成分，大企业肯定已看到了，他们之所以没有登记，很有可能是市场容量小或者没有竞争力。原药之间也存在性价比的竞争，很少有企业登记的成分，很有可能是没有前途的成分，我们去尝试，成功率将很低。4、缺乏对原药竞争的研究，一个原药有没有发展前途，也是靠性价比。如功夫菊酯在2000年前销量一直很低迷，主要原因是功夫菊酯与高氯菊酯的原药价格相差过大，功夫菊酯性价比不好，竞争力不强。2001年以后随着投资者投资功夫菊酯原药，功夫菊酯随着原药厂家间的竞争，原药价格一路下滑，功夫菊酯的性价比日趋增强。所以在2003年以后，功夫菊酯的制剂市场容量大大扩张。笔者在某公司时，曾坚决反对公司的灭蝇胺登记，因为斑潜蝇的市场份额相对较小，灭蝇胺仅个别原药厂家在生产，其销售的原药价格高，自己的制剂价格低，基本上垄断了原药和制剂市场，由于市场容量小，灭蝇胺原药相当长的一段时间内都不会有投资者进入。所以，灭蝇胺制剂企业很难有所作为。二、过高估计配方前途 复配制剂一直是我国引以自豪的创新，然而大量的事实摆在眼前，复配制剂在我国成功的产品太少，有影响力的配方更是麟毛凤角。为什么复配制剂成功产品较少呢？1、这是多数公司都犯的毛病，单剂相对价格透明，利润相对较薄，很多公司想通过复配来模糊价格，提高产品利润，而不注重单剂的研究。2、复配制剂需要严谨的配比，配方的合理性、科学性直接影响产品的药效和市场竞争力，由于大多数公司生测队伍不健全，生测数据缺少，大部分配方都来自同行或自行配比，缺少一定的实验数据支撑和实用技术的了解。配方的合理性、科学性、精确性都难免要出现偏差。如2个点阿维跟30个点毒死蜱复配较科学和简约，可能有些公司用的是3个点阿维跟30个点毒死蜱复配，多余的1个点阿维浪费了，尽管核算的毛利率很低，但实际成本已经很高，相对竞品缺乏优势。3、大多数公司缺少实用技术的指导，如32%阿维毒死蜱300毫升，出厂价10元，可能业务人员、经销商、零售商因为利润需要，按利润来定使用剂量，而不是按实际用量来定价格。经销商想我赚5元一瓶吧，批15元/瓶，然后推荐零售商销售25元/瓶，让零售商向农户推荐50-60毫升/亩，一瓶打5-6亩地，农户用药成本4-5元/亩，看起来渠道利润很合理，农户用药成本也比较低。而实际上32%阿维100毫升/亩才有效果，由于推荐用药量不够，从而导致产品市场反应效果不好，这样由渠道利润推用药量的案例比比皆是。4、配方画蛇添足现象严重，很多公司为了避开与同类产品的竞争，做了貌似独特的配方。如40%炔螨特单剂，一些公司为了增强所谓的速效性，就在炔螨特中加上阿维菌素（隐性成分），从而导致自己的40%炔螨特，相比其他厂家价格高了很多。而由于标签正规后，又无法在标签上得到体现，加之辅助推广力度不大，导经销商、零售商、农户不认同，从而导致产品失败。5、竞品信息调查了解不全面，分析不到位，很多公司看到其他公司某一产品销售不错，立即进行跟进。竞品到底怎么样其实只有竞品公司的老总知道，在什么地方销？哪些客户销？怎么使用？大多数时候我们只知其一，不知其二，仅了解到表象的信息，从而导致复配产品难以成功。三、过高估计销售能力 不同的公司销售能力是有着巨大差别的。笔者曾提及过“渠道壁垒”，同样的产品，不同的公司推广和销售，其结果会截然不同。如深圳某集团公司，其几乎掌握了全国县、市所有的优秀渠道（一般为在当地排名前3位的客户），其分销能力就远远大于国内的其他企业。相同配方、相同价位的产品，深圳某集团公司可以第一批铺货就能达万件以上，而国内其他的企业可能过千件都困难。这就是渠道壁垒。大公司的销售力很强，小公司的销售力很差，这是产品上市必须要考虑的问题。曾经有一名深圳某集团公司高级产品经理，以惨痛的教训给我们书写了一个案例。其在深圳某集团公司工作时，产品成功率相当高，几乎产品一上市，随便销上几百万很正常。由于其他企业高薪聘请，其去了国内一家名气不太大的企业，将深圳某集团公司产品几乎照搬到这个企业，然后价格比深圳某集团公司便宜很多，其满以为销售情况会很好，而结果却惨不忍睹。其实，他忽视了一个道理，在大公司他之所以成功，是站在了大公司的肩上，而不是他个人有多么的优秀。 国内大部分公司影响力较小，渠道也不是太健全。同一个配方，可能甲公司销售量很大，而乙公司去做时，由于客户缺少坚定的信心，不少客户都抱着试一试的态度。业务人员均为单兵做战，没有一定的推广支持，说服、影响客户的能力较小。所以，经常会出现好产品销不好的现象。 此外，国内外一些大的公司有健全的推广体系，庞大的专业化推广队伍。而国内大部分厂家推广人员较少，推广手段单一，仅仅依靠条幅、海报、单页来宣传。产品好不好，企业说了不算。同样是2%阿维菌素+毒死蜱，大公司来操作，可能有60%的客户会相信，而其他公司操作可能只有20%人相信，经销商把这个信息告诉零售商，也可有20%的人相信。零售商、农户接受的产品和信息太多，产品根本无法传递给农户或者零售商，导致酒香无奈巷子深的现象。四、多产品多规格之害 新产品是公司生存和发展不可或缺的元素，发展产品的目的是获得市场，建立企业发展的基础。企业产品决策人，往往在想我们多出一个新产品或一个新品规，就又多了一个赚钱的好机会，可是在实际的动作过程中，我们却发现有时因为产品过多而分散了我们的注意力和精力，结果导致产品失败。 我们经常会有这样的情况出现，如32%阿维毒死蜱乳油销售比较好，我们再多套上几个商品名多出几个产品或几个品规。这样我们可以多投放几个客户，多拓展几个销售区域。其实，这种想法是错误的，其结果也很有可能失败。1、过多的同质化产品，分散了销售人员的注意力和精力，每一个人的精力和能力是有限的。笔者做过专门的研究和分析，一个销售人员最佳管理客户的数量是8-12个之间，管理的产品（指品规）是20-30个之间。2、同一配方不同的名字，看似可多增加了客户，多几个销售区域，其实对整体产品的销量并没有太大的帮助。众所周知，一个产品要想销售有所突破，首先要有合适的性价比，其次是一定销售渠道。由于我们多了几个包装几个名字，单一产品销售渠道数量不够，制约了产品的销量突破。另外，由于销售区域相对封闭，缺少竞争，产品无法经受窜货考验（注：笔者将会在《窜出销量》一文中详细介绍窜货对销量的影响），导致渠道利润相对过高，产品竞争力不强，甚至给了竞争对手可乘之机。3、不同的品规针对销售区域不同，严格意义上一个品规就是一个产品。如32%阿维毒死蜱乳油300毫升规格适合水稻区域，200毫升规格适合蔬菜区域，1000毫升规格适合果树区域。有的时候产品可以在蔬菜产区有竞争力，但放到水稻产区销售群体变了、竞争环境变了，竞争力可能衰弱了。 任何一个产品和品规的开发，不是纸上谈兵而是在有一定的市场前景的前提下开发的，问题的关键是是否有足够的市场空间和盈利机会。如果所开发的产品或品规市场前景都较好，而且产品的生命周期在产品投入市场以后能维持长的时间段，这样在开发该产品或品规时才不致于造成资金和时间的浪费。五、价格制定策略失误 价格不是问题，很多策划人都会说这样的话。对此问题我不反对，但是我们不应回避市场竞争的实质，在充分竞争的农药市场，由于老百姓的文化程度低，其自主选择产品的权利被经销商更多的是被零售商剥夺了！大多数老百姓购买农药都是盲目从众、相信广告或都绝对服从零售商的推荐。所以，所谓的价值（性）和价格（价）的比较，只是一个概念，并不能完全适应农药市场。
由于农药生产厂家众多，产品极为丰富，市场已完全饱和。而老百姓的自主购买权在零售商和经销商手中。更多的时候我们需要关注的是利价比，或者说性利价比，而不是性价比。这样我们就不难解释，有的价格很低（利润低）的产品为什么不能上量，而有的价格高（利润高）的产品反而好销的原因了。其最核心的原因是利价比。如某公司2%阿维菌素乳油2.7万一吨，然而结果销售得并不是太好。其主要原因有以下几点：1、其品牌影响力较小，并没有市场定价权，尽管价格便宜，但渠道利润并不丰厚。2、其为了冲量来降低成本，投放的客户较多，经销商、零售商不敢加价太高。3、其公司规模较小，合作渠道基本上是市场二、三线客户，这些客户群体由于下游零售商较少、销售量小、对利润要求高，产品铺货面太小。4、其相对产品线单一，合作客户不会为了其单一产品而放弃与重点厂家的合作。其实企业的竞争并不是只在于价格，要不然很多企业早就倒下了。
通过以上分析，我们了解到了定价的实质问题，并不是所谓有性价比，而是针对渠道的利性价比，我们也不难发现很多企业定价策略的失误所在。而且，我们也知道价格并不是越低越好，定价时从战术层面我们要综合对客户群体、第一目标竞争对手、渠道利润分配、产品线组合、农户用药成本、产品实际用药量、公司市场影响力等作出全面的分析，找出公司产品的价值所在，以及公司顾客选择公司产品的原因所在以及同类产品的真实市场情况，进而制定市场营销策略。但同时切记营销虽然是促进销售的有效手段，在现代农药市场中不可或缺，但产品（广义）才是企业发展的根本所在。从战略层面来说，很多企业还不具备强大研发基础，难以有产品以特有的性能赢得市场（对一般企业来说其实很难作到）。只有狠抓内部管理，降低产品成本是关键所在，毕竟行业平均成本还是影响企业存亡的关键因素。通常说来，如果一个企业能发挥规模经济效益，其综合成本自然就低，这种企业就有资格参与主流市场的竞争，并且通过不断扩大规模来降低成本，尤其是采购成本，使进入壁垒越来越高，从而阻止新对手进入。如果过分强调战术而忽略战略，则诸葛亮六出祁山而蜀国最终灭亡是很好的史鉴。
没有实力（规模经济效益），不具备成本优势的企业，一般不要主动采用价格战术争夺主流市场。应当在非主流的市场下功夫，即集中精力做“优、特、专”的产品，通过差异化来求生存。专注于次主流市场的企业要把功夫放在最终用户那里，即真正解决老百姓根本问题，而不是忽悠老百姓。当然，企业能否让老百姓认识到“优、特、专”产品的价值是成败的关键。价格不是营销的唯一手段，企业不能停留在单纯的“卖产品、拼价格”的层面，必须上升到“卖思想、拼价值”的境界才行，即让老百姓明白“其实什么最重要”，在老百姓看来物美价廉的产品，关键要看谁会“教育市场，教育用户”，这才是体现营销水平的功夫所在。 此外，企业在做价格策略时，应做好原药价格趋势分析，做好原药低价位储备工作。在瞄准竞争对手时，一定要针对市场第一、第二竞品，不要去关注一些第三、第四竞品。 农化产品失败之因还有物流速度、生产能力、企业内部流程设计、质量控制因素等综合原因，但这些都是可控的非主流原因。企业只有把产品决策做对，那么离产品成功就不远了。
