帖子 用户 招聘
 
  • 13785阅读
  • 80回复

不当炮灰——农药行业新产品及产品经理的救赎 [复制链接]

上一主题 下一主题
离线与你同行

只看楼主 倒序阅读 使用道具 楼主  发表于: 2014-02-09
当前农药新产品开发的难度越来越大,尤其是国内农药制剂企业。未来我们农药新产品的优势如何打造?我们能够创建什么样的程序,使企业能拥有很多优秀的产品经理?该制定什么样的机制,以维护企业的基业长青?这是值得考虑的。
不当炮灰
——农药行业新产品及产品经理的救赎
原创作品,转载请与作者联系,谢谢合作。
    农药行业总在年复一年的上演一场场闹剧,那就是企业对新产品开发的狂热与失落。每年都会有上万个产品(品规)推上市场,同时也有至少上万个产品(品规)在市场中消失。据初略估算中国农药行业约有3万个产品(品规),然而在市场上形成一定影响力,有较好销量的产品不足1000个,中国农药行业的产品成功率3%都不到。绝大多数新产品都是亏损(含登记费用、设备折旧、固定成本等分摊),农药行业的新产品生命周期约为18个月,新产品上市失败给企业造成了不可估量的损失,不仅包括原料呆滞、包材浪费、产品积压、退货产生、费用消耗,还包括战略受挫、客户流失、士气下降、股东不满等一系列问题。成为炮灰的不仅有产品,还有产品经理。产品成功之路有千万条,而失败的原因却往往就那么几个,因企业不同而各异,笔者逐一列举并做出分析,以期能给企业和产品经理一些启示:
第一章祸源:
    农药行业产品失败的祸源是期望值过高。首先,企业对产品经理的期望值过高。农药行业产品经理概念从深圳某企业较正式地提出到现在,只有10多年的时间。大部分产品经理还处于成长期。企业产品经理一方面从销售或研发岗位转过来管理产品;另一方面就是从其他企业高薪挖过来的,有的企业甚至付出了年薪几十万的代价。对于高薪请过来的人才,老板都有很大的期望值,有些农药企业甚至把人才引进当做一剂猛药,希望能籍此使企业从此步入高速或良性发展的轨道。殊不知,农药行业个人英雄主义的时代已经过去,一个企业、一个产品绝非一人之力就可以成功,而是一个团队!没有高瞻远瞩的高层领导团队,没有职业化的中层管理团队,没有执行力强的基层销售团队,企业迈出的每一步都将困难重重。那些“从天而降”的产品经理们为了迎合老板的需求,保住自己的高薪,不惜透支和大量消耗资源去堆积繁华。把企业的销量增长建立在一堆毫无规则的产品上。企业没有核心竞争力的产品,可持续发展更无从谈起。“从天而降”的产品经理们一般都难逃三年一次的“劫数”。不少老板总是感叹位子、票子、车子、房子都给了,怎么就做不出业绩来?!企业对产品经理演变成期望带来失望的恶性循环。企业内部转岗过来的产品经理,大多数企业都会给予1-2年的调整期。然而,产品管理是一门易学难精的手艺,管理几个产品谁都能管好,但管理一群产品时,就有所力不从心了。由于没有系统的学习以及相关的培训,大多数企业的产品经理们都陷进入门易、成长难的僵局。随着企业的发展,产品经理业务范围扩大,产品经理的先天“营养不足”的问题就暴露出来,错误也就越犯越多,最终为企业所不容。
    其次,是产品经理对企业的期望值过高。前几年搞销售的和搞配方的收入远远领先做产品的,产品经理们不满情绪自然难免。内部培养产品经理往往因为待遇问题而消极工作,对于需要创造性思维的产品经理来说,负面情绪是最厉害的毒药。企业内部培养的产品经理大多数时候,不是输在能力上,而是折羽于态度上。笔者认为做为产品经理内心无法愉悦,心态无法平衡是很难在产品管理上有所作为。“从天而降”的产品经理们进入新企业后,往往会产生救世主般优越感,不由自主的会把原来企业的模式和方法带过来,过去的成功所积累的自负都融了进来,对新企业会有众多“看不惯”的地方。其实企业与企业间差异很大,资源、模式、理念、制度、文化等都不一样,“从天而降”的产品经理们沿用原来的工作方法,往往会造成水土不服。
    再次,产品经理和销售经理们相互期望值过高。农药企业自从有了销售部和市场部后,产品经理和销售经理的矛盾和斗争似乎就没有停止过。笔者多年的产品策划和销售工作经历发现,众多国内企业销售部和市场部貌似团结一致,其实却是同床异梦。根本的症结是各自的关注点或者说利益点不一样。大多数企业考核产品经理的是销售量和利润率,产品经理对产品追求的是销售量,产品只有上量,为企业创造利润,才能体现价值。很多产品经理都会这样介绍自己,我做过什么什么产品,这个产品做了多少多少万,绝不会有产品经理说我帮助的哪个片区达成了多少目标和销售额。而销售部的片区经理追求的是销售额,只要完成了销售额就是英雄。同样是片区经理,完成任务那怕没有给企业创造利润却远要比为企业创造了利润但任务没有完成的片区经理拿到的奖金多。所以,片区经理考虑的是如何完成片区的销售额,拿到奖金和荣誉。透支市场、寅吃卯粮、多搞促销、多要政策出现片区经理身上就不足为奇了。如果可能片区经理甚至希望占有企业的全部资源去堆积他们所希望达到的繁华。产品经理和片区经理所处的位置不同,认识上的分歧和思想上的差异,导致相互都非常失望。
第二章中弹:
    躺着也中弹,这是时下流行的网络语言,也是产品经理的真实写照。特别是“从天而降”的产品经理们,由于薪酬、福利和待遇都要明显优于原来同一岗位层级的老员工,不同的待遇使得老员工心存不满、工作消极、被动懈怠、冷眼旁观,“从天而降”的产品经理们处处碰软钉子,工作难以顺利推行。农药产品之所以成功率低,很大程度就是贯穿整个产品的业务链条太长。产品经理工作涉及研发、生测、调研、技术、登记、销售、促销、培训、包装、财务、生产、原料、法律、传媒近14个环节,跨越生产部、研究部、登记部、销售部、财务部、包装部、质检部等多个部门。这十几个环节好几个部门,任何一个环节掉链子,任何一个部门使绊子,产品就要走型,甚至停滞。显然,木桶理论在此得到了很好的验证。
    产品投产了,原材料不够……;产品上市了,生产成本高……;产品生产了,库存一大堆……;产品抽查了,含量出问题……;产品促销了,销量没上去……;产品销售了,药害出来了……,这样的现象几乎年年都要上演几回。做为产品经理,时刻走在枪林弹雨中,中弹自然是再正常不过了。往往很多产品没有死在市场冲锋的一线,而是死在了自己人的枪口下。
    大企业,组织架构比较完善,部门分工也比较细。企业战略规划由企业核心团队掌握,企业产品未来开发方向以及产品布局大多都有系统的规划。产品经理权限相对较小,人员调度、资源调配的权力有限,个人发挥的空间相对较小,大多时候产品的开发取决于上层的意愿,位置决定脑袋事情常有发生。产品开发往往由上而下进行或者以上层的意见而转移。由于缺少严谨的市场调研,慎密的资源分析,详尽的竞争对比,很多时候产品开发甚至连方向都错了。愿景和激情驱动产品,把梳子卖给和尚的故事总会上演。由于中国传统的面子问题,领导总是对的,背黑锅的倒楣蛋自然就是产品经理。事实上,商业的世界从不缺乏天才、奇迹和伟大。同时也存在蹩脚的傻瓜事件。美国《财富》杂志就曾评出了《2009年最愚蠢的商业事件》,通用集团、苹果企业、甚至是美国总统和财政部长都在榜上赫赫有名。其实伟大的企业和老板们,有时候也会犯低级错误。犯错误跟级别、职位是没有关系的。笔者曾参加过两次产品经理会议,在与一些产品经理交流时,有人提出了产品经理就是企业的总经理的说法。确实产品经理是企业中的一个核心岗位,但我们要知道诱惑老板的人太多了,大企业一定是由离老板最近的人在决策或影响老板决策,而绝不是岗位最重要甚至职位最高的人在拍板。试想,如果产品经理是企业的总经理,那么可爱的朋友啊,你让企业的总监和总经理们情何以堪呢?
    发展中的小企业会以开放的平台和博大的胸襟迎接产品经理,企业的组织架构简约,部门相对较少,管理上也相对灵活,外行生存空间较小,木桶效应的风险大大缓解。小企业产品经理相对权限较大,产品的方向和规划能溶入自己的想法。产品经理没有繁杂的流程要走,没有无休止的沟通要做。但产品的关键时刻,小企业实力不足的软肋便暴露无遗,技术、设备、资金都会掣肘,失败已成必然。
第三章炮灰:
    农药行业具有典型的入门易、经营艰、退出难的特性。中国农药行业发展时间虽然短暂,但速度非常迅猛,而且呈细胞裂变式发展。父带子入行,师带徒入行,合伙人另起炉灶,经销商自立门户,数十年的时间,农药企业数量蓬勃发展,由于成长速度快,多数企业缺乏基本沉淀,发展遇到瓶颈,处在“上不去”和“正下来”的局面。随着市场竞争压力增大,产品同质化、渠道同质化、促销同质化,甚至企业盈利的模式都同质化,使得原来就非常脆弱的农药企业变得越发浮躁,大多数企业都把问题的核心归结于“品牌不强”、“管理不善”、“销售队伍素质差”、“产品创新不足”。一些咨询机构也趁火打劫,一谈案例,不是宝洁、可口可乐、麦当劳就是三星、松下、戴尔;一说大师,往往是舒尔茨、韦尔奇、科特勒。外企的案例、大师的风采真的适用于我们本土企业吗?营销概念从4P到6P、8P,又到4C、4R,从细分到切割再到定位。不少企业为之付出数以百万元的代价,然而交了学费,却总是“考试”不及格。而对于销售队伍素质提升的团队拓展训练,似乎也没有什么成效。于是,农药企业的老板们把希望寄托在产品力的提升上,亲,招产品经理哦、年薪20万哦、配小车哦、送豪宅哦,有没有哦?赤裸裸挖人广告随之而出。产品经理也随着由后方走到了前沿“火炮”阵地。
    农药企业新产品开发大致分以下几种方式。一种是“从天而降”的产品经理们全盘操作,大多数“从天而降”的产品经理们都会把企业的产品推倒重来。“从天而降”的产品经理们都是企业花了“大价钱”请来的,如果不“放几把火”,“从天而降”的价值何在?标签不改、瓶型不变、配方不动,何谈“创新”?大多数时候“从天而降”的产品经理们会在1-2年营造出老板们所希望的繁华,可是企业自身无法形成稳定的产品风格和体系。在推倒重来的废墟中建立起的繁华,很快又开始在风雨中摇弋。“从天而降”的产品经理们很快就陷入到“地对空”导弹的轰击中。
     另一种是销售人员提出的新产品开发需求。不少企业为了让产品贴近市场,让销售人员参与甚至主导新产品的开发。但由于片区经理所处的位置很难看到全局,其所具备的能力和素质最多也只能关注到其一亩三分地的需求。同时,往往片区经理的信息来源于经销商或零售商,信息已被人为处理和加工。大多数时候,新产品是满足了部分渠道的需求,而并非满足了老百姓的需求。新产品的结局可想而知,于是销售人员的“火炮”对准了产品经理。
    企业老总们下市场收集的信息也是新产品开发的一种方式。很多老总们在激烈的竞争中,积累了丰富的实战经验,也有不少产品成功开发的案例。传统的家长意识,使得许多企业老总们会亲自参与新产品上市的各种重大决策,由于位高权重,往往一言九鼎。权力往往替代了详细的调研和科学的分析,而失败多数都源于这种经验与主观的判断。于是新产品上市的动作片“狂喜→觉醒→迷茫→悔恨→惩办”在不停的上演。
    研发或生测科研成果转化是新产品开发的另一种方式。农药产品的成功,从根本上来说,是能为老百姓真正解决生产过程中的问题,比竞争产品更大的价值或者是比较独特用途。但是,许多农药企业产品的想法并非源于对老百姓需求的关注,而多数是源于所谓技术的突破。某企业有一位生测经理做了一个小菜蛾配方,大约有5种成分组成,田间的效果也很好。老板一看效果这么好,就让产品经理策划,并花了很多人力、物力、财力去推广。愿望是好的,信心是足的,结果是血本无归。原因其实很简单,5种成份的组合且不说配方的科学性,严谨性就存在很大的问题。老百姓是需要效果好的产品,可千万别忘了,别人凭什么要在如云的对手和众多的选择中青睐你呢。我们放眼望去,同质化的产品满大街都是,而且每样都是以迎合市场需求来研发生产的,效果也是不错的,表面看起来,潜在市场应该无限广阔,投入大量资源、财力、精力、人力,其结果换来的却是产品夭折、竹篮打水一场空,最初的雄心万丈引来的只是空空的行囊。农药企业很多所谓的效果型产品上市失败根本原因是我们的思路是“好产品——好策划——好团队”,行业内有位老师甚至说强势的产品能包容弱势的团队。我们先看一下国企中农民昌的“龙争”、诺普信的“锐宁”,同样是功夫菊酯为何这两个企业销售额要远远大于其他国企。外企的康宽和垄歌,同样是好产品,销售额的差异也是天壤之别。显然,好产品不是尚方宝剑,不能所向披靡。通过对国企和外企新产品上市案例中我们可以发现成功的新产品大多遵循“好策划——好团队——好产品”的规律。没有谋定后行的营销策划、坚定不移的团队执行,再好、再多的产品也只会增加库存,再优秀的产品经理也将成为炮灰
第四章浴火:
    随着农药行业的发展和进步,我们走过了求大于供的计划经济时代,以套证取胜的包装时代,以微乳剂为代表的概念时代,未来我们将迎来的是理性、务实的精细化管理时代。在中国农药行业过去几十年内,一些企业发展起来了,更多企业销声匿迹了。通过分析,我们发现,发展较好的企业新产品开发成功率相对较高。销声匿迹或停滞不前的企业,大多依靠十几年前的起家产品维持生存。农药行业市场竞争程度在日趋加剧,行业的冬天才刚刚开始,每个企业都在苦思冥想,寻求适合企业生存和发展的方式,有的领袖模式、有的追求创新、有的狂炒概念、有的广撒广告、有的整合资源、有的决胜终端、有的苦练内功、有的默默耕耘……
    企业的发展前景,很大程度上取决于老板的思想意识。俗话道:人品决定产品,人道即是商道,老板是灵魂。从某种意义上讲,老板就是企业的上帝,他创造了“这个世界”,构建了企业生存的规律。老板决定企业,企业决定员工,员工决定心态,心态决定模式,模式决定未来。
    在1787年美国建国初期的立宪会议上,美国的建国先贤们认为,最重要的问题不是“谁该当总统?谁是我们当中最聪明的人”,而是“我们能够创建什么样的程序,使国家能拥有很多优秀的总统?该制定什么样的方针和机制,以创造我们梦想的国家?”正是这种远见卓识,才造就了美国今天的强盛和强大。这才是美国强大的根本——即构建这个国家健康成长的“道”。
    外企对新产品上市规律的研究与开发已比较完善。如经常被专家大师拿来当案例的宝洁公司,新产品上市的管理流程是其众多工作流程中十分重要的一项。宝洁公司将新产品上市所有工作模块分解为近八十到一百项工作任务,每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在全球范围内,宝洁新产品上市的成功机率达到64%以上,在中国,成功机率甚至高达85%—90%。
     笔者在第二届产品经理会议《溶集产品经理的崛起力量》发言中,主要谈到了“小胜凭智,大胜靠德——策划的最高境界是诚信”和“什么样的制度才能保障产品经理的崛起”的两个观点。笔者认为农药行业最本质、最质朴的价值取向是为老百姓解决问题,以为老百姓服务为已任,这才是农药企业的大智慧。只有这样,中国农药企业才可能诞生“大生”、“锐劲特”、“康宽”这样的品牌。农药企业的老板们不要总想“挖角”来解决企业人才贫血的问题,必须让企业自身具备造血的功能,只有人才培养机制才能让企业常青不衰。
    新产品的成功开发能力是企业的必备能力之一,也是企业成功的根本,它是企业持续成长并保持盈利能力重要保障。无论企业处于成长期,还是成熟期,甚至衰退期,无论多么伟大的企业愿景,最终都需要依靠多次的成功新产品上市去实现。环境和竞争裂变的大局已定,面对充满机遇与风险的新产品开发,建立科学流程与适合的组织才是企业成功之道。农药企业的老板们必须改变已经习以为常的思维,以“凤凰涅槃”的精神理念去掌握和建立适合企业自身的新产品上市方法。这样我们的企业才能拥有很多优秀的产品经理,我们的新产品才能源源不断的成功上市,我们的企业才能基业长青。



15条评分农币+472
肥料湘军 农币 +50 鼓励分享! 2014-08-28
尚振兴 农币 +10 优秀帖子 2014-02-21
高兆升 农币 +50 新产品的开发与设计不是一个简单的话语可以说的清楚,但是新产品的出生到市场的运营一定是一个艰难痛经历程 2014-02-15
他乡之客 农币 +10 精辟!还有很多细节没全写出来!赞 2014-02-14
润和天泰010 农币 +10 赞一个 2014-02-14
wcgeneral 农币 +10 优秀帖子 2014-02-12
20040385 农币 +10 - 2014-02-12
在天边 农币 +50 拜读了 2014-02-10
卖的有点烦躁 农币 +5 企业的成功还是可以起到引领市场的作用 2014-02-10
顽主社区 农币 +50 优秀帖子 2014-02-10
12
 
 
分享到
离线一诺千金

只看该作者 沙发  发表于: 2014-02-09
沙发,帮忙顶一下。

只看该作者 板凳  发表于: 2014-02-09
太精典了
离线梅乌云娜

只看该作者 地板  发表于: 2014-02-09
必须顶!
离线农民学生

只看该作者 4楼 发表于: 2014-02-09
楼主是谁啊???这么有才!!!佩服!实干型企业家!!!仰慕中~~~!!!
离线梦飞翔

只看该作者 5楼 发表于: 2014-02-10
经典中的经典
离线洛樱添夏

只看该作者 6楼 发表于: 2014-02-10
您的帖子已被推送到首页
离线lingtong777

只看该作者 7楼 发表于: 2014-02-10
接地气
离线uglybono

只看该作者 8楼 发表于: 2014-02-10
必须顶!
离线zhengxuhua

只看该作者 9楼 发表于: 2014-02-10
说的不错~~~

只看该作者 10楼 发表于: 2014-02-10
精辟,总结的太好了
离线深圳客

只看该作者 11楼 发表于: 2014-02-10
不错,深刻透彻

内容来自[手机版]
离线地瓜

只看该作者 12楼 发表于: 2014-02-10
学习了,致胜之道在于综合实力,失败可能只是某一个环节就够了
离线guo2589

只看该作者 13楼 发表于: 2014-02-10
从管理者的角度客观的阐述产品经理运作,挺好的
离线sonico

只看该作者 14楼 发表于: 2014-02-10
赞!面对着这样的困境,如何走出来,如何体现产品经理的价值?!负责了4年产品,现在连门都没入...产品经理之“道”在何处?
离线顽主社区

只看该作者 15楼 发表于: 2014-02-10
优秀帖子

只看该作者 16楼 发表于: 2014-02-10
经典,顶一下!
离线lotusliu

只看该作者 17楼 发表于: 2014-02-10
果然是难得一见的好帖!
离线kongjian

只看该作者 18楼 发表于: 2014-02-10
分析的准确
离线longmin

只看该作者 19楼 发表于: 2014-02-10
精辟
快速回复
限80 字节
发帖请遵守“191农资人”电子公告服务规则:http://www.191.cn/read.php?tid=72784
 
上一个 下一个