献给关心和盛的同行们！
前言：上世纪未的1999年创办了和盛，十五个年头的经历，和盛取得了一定的社会效应：来过的朋友“触摸了”、未能成行兄弟“猜想着”、有的人已经“初识了”，还有的人拐弯抹角的打听着、更多的人还是疑惑着；这说明了一个问题，我们没有做好最基本的解释工作——和盛是什么？和盛农资连锁是什么？此次出差北京，在火车上接到《农资经销商》杨总的电话，想让我们在新年里，对《农资经销商》的朋友说点什么。仔细考虑了再三，觉得将和盛的前世、今生与未来说清楚，作为献给《农资经销商》新年礼物，从而让所有读者，在2014年对和盛有个深刻的认识。在考虑主题时，取名《和盛农资连锁的内涵》，因为内涵不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要探索、挖掘才可以看到，这也是广大农资人希望看到的。
正文：和盛从一个个体户性质肥料销售机构到拥有多个参（控）股企业的准集团公司；从代理单品肥料收取佣金到自有品牌产品的垄断利润动作； 从区域性的销售企业到跨区复制连锁模式，一路坎坷留下脚印，一颗颗脚印都是刻骨铭心的体会——和盛从农资起步，但不局限于农资产品的买卖，而是沉淀连锁商业模式，为同行提供成熟的连锁模式原理，甚至提供“保姆式”连锁托管服务，最终建成农村综合服务网络。
近两年有机会在全国农资行业内“游学”，也有机会参与行业论坛活动，到行业网站发表肤浅观念，也经常有幸被学术机构发起的沙龙和讲座邀请，发表一些自己对农资连锁的见解，向同行们学得很多知识，觉得农资连锁任重道远——和盛是任重道远奋斗中的求知者之一，但大声“急”呼，农资连锁应是有组织架构的企业行为，不是简单的“嫖客”型营销手段与花样翻新“砖家”型的技术贩卖。
经常参加一些问题的讨论，例如如何拒绝赊销，如何防止窜货等，也常常应杂志社的邀请，发表一些企业方面的文章，谈经营讲管理；还时常与政府部门对接，呼吁农资商品条形码法规要执行，推动连锁行业的健康发展——和盛以自身的理念，践行服务宗旨，营造良好的农资环境。
要回答和盛是什么首先要回答和盛农资连锁是什么？和盛农资连锁是什么应从以下几个方面作个定义与解释：
第一个层面：和盛农资连锁是个服务商标，更是个品牌。
1999年，和盛开始了创业之旅，在一无资金，二无资产更无团队的情况下，为肥料生产企业代销碳酸氢铵，按每包0.40元的包干手续费维持生计，随着时间的发展，和盛的产品线丰富起来，不仅有肥料，还有农药、种子、薄膜、农机具，为了确保经营的重点产品市场的唯一性，自己注册商标定做，实现了由代销厂家产品，经销他人品牌，变成了拥有自有品牌，销售自己产品的第一次飞跃，丰富的产品线吸引了无数的合作伙伴，纷纷要求代理和盛产品，但这些要求合作的经销商中，良莠不齐，从发展的角度进行ABC分类法，对A类客户发展为战略客户，为其提供管理服务，对B类客户协助其快速成长，对C类客户提供产品帮助。客户的分类管理与帮助，产生了品牌与管理的需要，我们顺势而为注册“和盛农资连锁”商标，为客户提供产品的同时提供品牌服务与企业经营的方案。05年申请和盛农资连锁商标，到2012年注册成功，到2013年保护性注册完成及工商部门核准知名商标历时9年，其中经历了行政复议，品牌维 权等艰难的过程。和盛农资连锁是从农资产品开始的经营实体，发到现在，和盛农资连锁已不是简单的农资店，而是有农资经营实战经验的，可为农资经销商业提供管理服务的品牌，是受《商标法》保护的商标，同时也是农民心中的“金牌”，农资行业的品牌。
第二个层面：和盛农资连锁是个商业模式；更是为农资人提供通用原理的商业模式。
和盛农资连锁的发展从形式上经历过个体户家庭式的发展过程，但家庭式家族制的管理成就不了和盛的梦想，企业化的运营与组织化的架构才是农资企业发展根本之路。农资企业将组织架构与企业现代运营原理结合起来，才是和盛人的命题。探索连锁模式之路在和盛人脚下延伸：组织架构、信息化配套、盈利模式、人才培训、标准化的建设、复制、控制、持续有机的柔和在一起，形成了一个“自主产权”的和盛模式。从根本上解决了“经营与管理统一协调”问题，解决了“连锁经营固定成本高无法突破的问题”，解决了法务、财务、税务原则性与实际标准经营性的不一致的问题，解决了连锁店利益来源与连锁公司总部利益来源的问题。解除了传统连锁概念对农资连锁的束缚的误区，运用现代化信息技术，助力农资营销，助推技术服务、助功简单管理。
“三位一体经营、直营化管理”和盛资连锁模式横空出世。
和盛农资连锁模式的横空出世是行业的里程碑，和盛“平生活只做三件事”的精准定位，为行业带来了春风，它将成就的不是一束鲜花而是打造的农资行业春天花园。
平生只做三件事：推广和盛“三位一体经营、直营化管理”连锁模式、为农资经销商提供“保姆式”企业化服务、与农资人一起打造具有“一网多用”功能的农村综合服务社区网络。
如果说和盛“三位一体”商业模式是自己发展的需要，那么“平生只做三件事”科学定位，就是和盛利它主义的表现，同时是对行业的贡献。从德隆的倒闭，人们说起农资连锁心有余悸； 从惠万家的“转型”，人们议论农资连锁心灰意冷；从千村的“换岗”，人们谈起农资连锁心情复杂；……出路何在？农资连锁的出路何在？可以复制、可以控制、可能持续盈利的农资连锁模式何在？
这是来自政府顶层设计的问话，这也是来自一线农资人的呐喊；这是来自社会的呼声，这也是来自农村农民与城市市民的呼喊；这是来自现实的呐喊，更是来自中国未来的呼唤。这些声音汇集一个：农资连锁不是要一个“打造农业产业链”雄心壮志，也不是要一个“农资沃尔玛”的空想，而是要一个连锁商业模式的原理，可以在本土化运营“落地生根、开花结果”；可以实现“可复制、可控制、可持续”区域连锁公司的发展。
俗话说，十年磨一剑，和盛十五年的磨砺，并得到了验证，我们可以自信的讲：和盛可以做到，我们可以自豪的讲：和盛的模式已达到：和盛落地生根可以，异地开花结果一样可以。
第三个层面：和盛农资连锁是个农资连锁人才团队集中营；更是个培养实操型人才摇篮。
在农资行业里，零售店有个形象很特别：店面是“脏、乱、差”，构成是“夫妻老婆店”或者“一个聪明老板加若干个傻子的店”。形成“脏乱差”是农资人的投资意识不强，对眼前的利益看得很重，不敢在人力资源上投资，也没有办法在人才上投入。直接导致了零售店没有未来，即便是少数开明零售商敢用能人，也被“能人跳槽”产生竞争吓坏了，并且这些事例在行业内被错误的“引用”，导致行业内不出能人，不出新人，因此行业缺少人才。行业缺少人才，直接导致行业内经营机构不是聚合而是裂变，相互负能量。和盛农资连锁之所以能成为模式，一个最主要的关键是人才聚合，是农资连锁人才的集中营，他可以将农资人才在和盛模式下，将功能、功效发挥淋漓尽致，成为通才；他可以用“123+33”原则将员工变成股东，解决“荷包鼓”与“晋升畅”根本问题。
与各位解释了和盛的三个层面，再来一个话题帮助大家理解。和盛模式的成立是建立在一个企业的体系里。决定企业的生存与发展就是两个元素，一个是经营，一个是管理，再一个就是用人才去做经营、管理工作。打一个简单的比喻，企业就类似于一个人的身体：经营是他的左腿，管理是他的右腿，人才是他的大脑。如果你认可这个比喻后，你仔细看下我们现实社会上的人。
缺少左腿或右腿的人是什么样子？——能够快速的“跑”吗？
四肢健全，但缺少大脑智慧的人是什么样子？——能“跑”，但“跑”的方向对吗？
在这个基础上，我们农资人在做优秀营销的、做精细化技术服务的同时，要关注下企业的管理，更要关注下企业的未来方向；做企业，经营、管理一个不能少，发展方向更重要！
和盛农资连锁是一个从经营（三位一体）、管理（直营化）两个方面解决农资连锁的系统方案，可以为农资经销商提供本土化连锁模式。和盛农资连锁不仅仅是个知名的注册商标，更重要的价值是为农资人提供能够实现利润的商业模式。
和盛是什么？答案出来了。和盛是综合服务网络，是以农村为主要市场、以农民为服务对象、以农资连锁为切入点、以信息化管理平台为基础、以“三位一体”服务组织架构为核心，与涉农机构全方位的合作，打造“直营化管理”连锁体系，形成具有“可控制、可复制、可持续”特点的综合服务网络，实现“一网多用”功能，为农民提供前所未有的便利！
