2011年3月2日，在深圳证券交易所中小板上市后，安徽辉隆农资集团股份有限公司（以下简称辉隆股份）董事长、总经理李永东清醒认识到，农资领域的真正竞争才刚刚开始。“农资行业的竞争，已经不再是简单的初级竞争，而是面临一场高度信息化的竞争。” 李永东表示，上市之后，辉隆股份正在开启二次创业的新征程。
农资连锁第一股
辉隆究竟是一家什么样的公司？李永东又是如何领导这家企业成为上市公司？
李永东董事长说，中国的农资行业还有待进一步发展，目前远没有到出现寡头的局面。不过，尽管如此，以眼下而论，辉隆股份已是农资行业全国排名位列前四的知名企业。对于这个行业地位，李永东并不十分看重，他要的是，辉隆股份有一天具备像“沃尔玛”那样的竞争实力和行业地位。
一家农资企业怎么可能像沃尔玛？李永东的底气在哪里？这就要追溯辉隆股份的发家史。
辉隆股份的前身是安徽省供销社直属企业——安徽省农业生产资料公司（以下简称省农资公司），2003年9月，时任省农资公司副总经理的李永东开始正式执掌公司。当时的省农资公司面临内部体制不新、管理滞后、外部市场不断被冲击的困境。接手后，李永东对公司的第一招就是改制。在原10个子公司的基础上组建了辉隆集团，并担任董事长兼总经理；第二招就是改革。不断推进体制改革、机制改革和管理创新，初步奠定了安徽农资“龙头企业”的雏形；第三招就是确定商业模式。以市场为导向原则，着力流通资源的整合，推动辉隆连锁网络工程建设，也就是创立了“配送中心+加盟店”的农资连锁经营模式，这一模式后来在2011年企业上市进程中，成为核心题材，最耀眼的亮点。根据李永东给记者展示的2004年业绩报告，当年完成销售额21.16亿元。
如果以2004年为基础视点，到2011年上市当年完成的84.81亿元，在李永东的带领下，辉隆的营业收入比2004年增长了401%。不难看出，辉隆的第一阶段正是通过改制、上市和商业模式的创新，跨进了农资行业的第一阵营。
成长的烦恼
农资行业的业态究竟如何？顾名思义，就是把涉及农业生产的生产资料当作商品，然后进行交易。而辉隆的“农资连锁”经营模式就是，把各种农业生产资料，类似城市商业超市那样，进行连锁经营，换句话说，“农资连锁经营”模式就是在做农资商品的供应链。按照辉隆“农资连锁经营”模式的供应链组成，基本框架为：总部采购（含部分农资产品生产）——配送中心（产品仓储、物流配送）——连锁加盟店（“终端农资超市”、直销农户）。可以发现，其中的“配送中心”处于整条供应链的核心，按照李永东的说法，这条供应链的模式就是“配送中心+门店（直营店、加盟店）”。看上去，这条供应链及供应链模式并不新奇，和家电行业的格力、美的非常类似，但李永东表示，由于农资企业真正实行现代化管理，起步较家电行业要晚很多年，在供应链管控上缺乏经验，导致企业管控成本较高，因此辉隆股份过去一直在供应链管理中摸着石头过河，更何况，农资行业面对的是更为分散的农村市场。为此，辉隆的管理层曾经总结了以下企业面对的严峻问题：财务管理层面，数据及时处理、高级分析应用尚需提高；信息辅助方面，系统支撑功能有待提升；人力资源方面，员工考核和人才储备等与企业快速发展不匹配；营销模式层面，资源整合和优化配置有待改进，计划性与统筹性不够；仓储配送方面，资源摆布的科学性和合理化仍需改进。以上问题最后导致的结果是什么？就是管理成本较高，影响了企业收益。虽然李永东表示，上市之后，辉隆实施了扩张战略，导致因企业规模增长、人员增加、网络扩张等相关费用和成本大幅增加，但其中管控成本问题也是一大原因。坚持做强做大“农资连锁”经营的辉隆股份，将如何克服扩张带来的阵痛，又如何提升管控能力？ 信息化“提速”
李永东一再表示，农资行业未来竞争力的核心，在内部管控，如果管控得当，苦练内功，向管理要效益，就可以冲抵扩张中带来的成本压力，提高收益。在李永东2003年9月主持工作之前，公司曾经采用了用友的U8系统，当时限于公司规模小，采用了这一中小企业的信息系统软件，但随着其后第一轮扩张，辉隆开始重新思考管理信息系统化的改造升级。之后，采用了新的ERP软件，意图从财务和业务层面，对企业整个运营进行管控。然而，随着公司的市场拓展，辉隆各子公司陆续建立，总部与子公司之间的信息传递出现延迟，基础数据处理滞后，ERP软件系统无法适应和满足企业的经营管理要求。尤其是辉隆股份上市后，在建立快速响应机制、精细化运作机制和管控协调机制等方面，急需处理能力更强大的信息系统提供技术支撑，发挥保障作用。此时，用友的一套基于集团管控的NC-ERP系统软件，已经在众多大企业成熟运用，因此，辉隆决定再次牵手用友。由此，辉隆的信息化管理进入了第三阶段，即大企业、大集团的信息管控。那么，用友这套最新集团管控系统的价值何在？根据用友出具的资料，共有三大特点：一是NC系统基于BS架构，支持浏览器直接访问，能满足大量用户同时在线并高效处理业务；二是该系统架构稳定，并支持在此架构下，不断进行应用扩展及与其他系统进行对接；三是拥有大量流通行业成功案例，符合农资行业业务特点，能满足本行业的特殊要求。“企业要上这套系统，必须对原有组织架构、原有管理方式进行梳理。但企业管理层愿不愿意？这是对企业的一场革命，而且历时很长。”用友一位资深顾问表示，辉隆要进行二次转型升级，首先面对的就是一场思维性颠覆。
李永东决定推出近3000万元的预算，以用友NC-ERP管理系统为核心，全面推进企业信息化建设。目前，辉隆和用友已进行了两期合作。第一期建设完成协同办公系统（OA）、人力资源系统（e-HR）、运营管控系统（FI、SCM）、门户整合系统（Portal）等；第二期则是基于NC架构，建设客户关系管理系统（CRM）、决策支持系统系统（BPM ）、门店管理系统（CR）等。
看起来，利用用友的管理指导和工具，辉隆股份的集团管控信息化已经基本搭建完毕。从目前实施后的阶段总结来看：“第一，信息化在商品经营当中可以提供一个有支撑的预测，通过对历史数据进行整合挖掘，对未来进行分析预测，对企业运营提供决策参考；第二，使企业管理模块化，信息化可以提升管理水平。比如说把整个制度通过信息化、流程化，从而达到管理的标准化、科学化，从而提升企业管理水平，提高企业运营效率，提高企业经营效益。信息化数据库给我们提供一个决策的分析系统、预测系统、运营管控系统以及风险控制系统。” 李永东表示，这轮管理的大变革，为企业下一步扩张和竞争培育了新的动力源。
