很多农化企业设置了市场部，但是销售部和市场部常常搞不好关系，如何加强协作，全力为做大品牌？
当前很多农化企业都设立了市场部，但是往往市场部和销售部搞不好关系，严重的最后市场部成了“光杆司令”，销售部成了单干户，或者矛盾重重。目前这是不少公司两个部门的结局。
这样做的危害很大。首先对公司形象造成不良影响。两个部门的分裂意味着公司战略目标的分裂，公司发展方向的不一致，严重的会因部门利益造成内耗，危及公司的信誉、给客户造成损失。销售部失去了技术支持和市场协助，失去了战略方向，导致独立无援。也有因硬推产品造成药害的事件发生。而市场部失去了销售部这一依托，滥开客户导致市场混乱，乱许诺、影响了客户和公司利益。总之只要销售部和市场部互相“治气”、“将军”、“单打独斗”，就会两败俱伤。尤其部门领导，可能要有人跳槽，而这段伤害却也永远忘不了。
笔者认为，出现这样的问题，首先两个部门领导其咎难辞，自己队伍都团结不好，到市场怎么谈合作？其次，“将熊熊一窝”，你这样害了跟你混的弟兄们。下属们跟你是养家干事、不是来搞对立。团结才是力量，毛 泽东提出联合一切可以联合的力量，多次组建统一战线，至今县级以上政府还保留统战部单位。
首先要树立以大局为重的思想。大局观，就是凡事出发点要高，站在全公司利益、再大点就是整个农资行业的高度全面看问题，要长远考虑，以得与失的辩证原理看待问题、分析问题。 作为市场部和销售部是公司的核心部门，要时刻把公司整体利益放在第一位，高度重视“合作产生合力”的思想。如果部门领导不能把握好整体利益和局部利益关系，分不清主要矛盾和次要矛盾，就会因小失大，就不能正确决策和执行。公司不能获得整体利益的最大化，部门和个人利益更无从谈起。只有具备大局观的人才能做团队的灵魂人物。
其次要划清职责，明确职责，各部门做好本职工作。公司应有明晰的职责划分，权责对应，避免扯皮。一般来说，市场部职责就是制定公司发展战略、策划产品并确立推广方向、分配产品任务、预算和监控费用、开展推广工作。市场部在方向性、技术推广层面上是指导销售的，从费用使用角度是预算和监控的。但不能因为指导销售就颐指气使，指导不是指挥。指导就是指引和引导，含有协助、参谋的意思。销售部职责就是客户开发、维护；渠道保护；促进进货、回款、控制库存等。销售部就像战区司令，关键是整合资源，充分利用好市场部的费用、人力、技术的资源。销售人员要把市场资源当做重要的工具来用，避免走弯路，快速达到成功。而不是自以为是的单枪匹马、自由发挥。记得有家公司生产氟硅唑，业务员自以为了不起，不顾市场部要求，用在黄瓜苗期，结果赔款几十万，市场一蹶不振，客户对公司的信心大降。
销售部和市场部应立足做好本职工作，在业务上发挥各自优势相互配合，互相利用。不要怕被人利用，关键是你有没有被利用的价值。
要与人为善，用“帮”的心态去做事情。人一生，钱是永远挣不完，权利到期就作废。像李嘉诚富可敌国，也不影响别人成为亿万富翁；因此，“人过留名雁过留声”，人活着的意义在于追求开心、自由、幸福的生活。而这一切都依赖你和周围的关系和谐，而和谐前提要做到“己所不欲勿施于人”，更高的层次就是人人都尊重您。怎么获得尊重？老祖宗千百年的经验“人敬我一尺，我敬人一丈”。美国著名的思想家、诗人罗夫·瓦尔多·爱默森说：“帮助他人的同时也帮助了自己。”古印度谚语：“赠人玫瑰，手有余香”，国度不一样，但人性的爱和善、获得幸福的原理是一致的。帮人就是自助，是道德，也是人生的主要价值和意义。
因此，出现了问题和矛盾，不能老是埋怨对方，要本着为公司争荣誉、维护公司品牌的思想，本着关心别人、爱护别人的态度来谈工作，才能起到实际的作用。
很多市场部反映得不到销售的尊重，究其原因，主要部分市场人员不够专业，对产品方向和使用技术的认识甚至不如省区经理；产品经理年年政策没有连续性，每年产品政策多变化多，不利于贯彻执行。有的市场部人员缺乏大局观；有的不了解情况就和客户直接谈判，在区域运作上以自我为中心，缺乏协作精神，越过区域直接谈判，反客为主；有的当大爷，姿态傲或开经销商会拖拖拉拉；有的出现问题不积极而拖三推四；有的不做实验不做示范，脱离实际，拿不出令人信服的证据；有的一下市场就指指点点，吱吱??，甚至颐指气使；有的不懂装懂，乱指挥；有的知之甚少就噤若寒蝉，跟着销售混日子；有的对客户乱承诺，尤其体现在政策上的泄密，据调查这是少但恶劣的因素；有的宣传物料没有针对性；有的推广费用该批的不批，不该批的乱批。不一而足。这样的人员根源在于职业素养低劣，或专业素质差，或管理松懈，确实亟待提升。这样的市场人员首先要改变自己，从自我做起，自我反思，一定要反思职业素养、专业能力能让销售信服吗？市场部长应加强管理，在产品运作上以销售为主，当好参谋或在根据实际情况担当主攻手。战略的实现就是一次次战术的成功。
销售出现的问题往往是不配合市场部。销售老手往往关注客情关系维护，不太注重技术和推广，怕累怕烦；销售新手一般缺乏掌控市场的能力，这些是主要问题。有的销售人员不愿到市场吃苦受累，“躲进小楼成一统”进了宾馆；有的不按照市场部建议及时推广，等竞品公司做好了，又埋怨产品不好，推广不好，推脱责任；有的对区域只看眼前利益，对市场部长远规划不理解，不执行；有的销售人员不配合基层推广；有的市场部政策不受重视，发到省主管或部长就贯彻不下去；有的只关注低价产品，对公司重点产品抵制。
这种现象主要原因是不能正确认识部门职能差异，其次考核指标不一样或相互配合上。职业性格的差异也是导致对市场的理解不同的原因。公司在制定部门职责和流程上要明晰，考核指标尽量一致。各个部门在做好自己本职工作上，充分相互理解职业利益取向， 多加沟通妥协，尽量向合作靠拢。不需合作也能成功，但有了合作能更快的成功，获得更大的成功。
反思自身，绝不推脱责任，提高解决问题的能力。公司的销售、市场就像拉车的两匹大马，是一条战线上的兄弟，两者合，则有凝聚力，两者分，则什么事情也做不好。业绩做不好，是部门共同的责任，谁也不能够推脱。 “行有不得，反求诸己”，遇到矛盾，先从自己找原因，不要互相埋怨。就像部队打仗，市场部要做好政委，弥补销售部的不足，帮助销售人员把客户做好思想工作和方向工作，或规劝或协助销售人员，用专业技术获得销售人员、客户和农户的尊重，用全面真诚的服务来征服他们，用热情的帮助来感动他们，用勤奋敬业的行动来感召他们。
市场部要利用专业指导销售，利用技术推广来服务销售。但首先市场部人员要技术专家化、产品专家化。没有专家身份就是不称职难受尊重。其次要认识到，在区域要以区域经理为主角，主动配合、共同沟通客户，探讨区域业绩增长，沟通的越彻底产品做的越好。产品经理要从策划产品转移到服务产品上来。产品经理不但要策划产品，更多的要体现在产品在区域的运作上，要把区域作战方案作为一项重中之重的大事来抓。道理很简单，没有溪流无以汇成江河，战略的实现绝对依靠一次次战术的成功。
销售部看眼前更要看长远，聚焦在资源整合能力上。利用对客户、对区域的掌控力主动改变营销模式，从关系营销转变到技术营销。真正要做好一个区域市场，绝不是简单地客情维护，市场化竞争进入了白热化，影响市场的因素越来越复杂化，单枪匹马“大战长坂坡”现象已成为历史。一个人的成功首先是一个市场的成功。一个市场的成功依靠销售人员综合运用所有资源披荆斩棘决胜千里的成功，销售在区域就是司令，通过调动市场部人力、费用等资源，调度批发商、零售商、农户等主体，开展密切协作，撬动区域市场，开创新辉煌。
总之，这两个部门没有也不能真正的上下关系，只能在相互依托互补中制约，在制约中相互配合，配合中互相促进。能不能给对方提供帮助是检验协作程度的重要标准，帮助对方成功了多少是检验我们协作水平高低的体现。只有密切协作才能产生合力，只有合力才能得到共同进步和发展。
作者简介：冷鹏（1976--）男，现就职于临沂市农业科学院，主要从事植保和农资营销研究。
