看这几年农资市场上，涌现出来很多熟悉、陌生的农资新企。说熟悉，是因为很多新企的东家都有显赫的历史；说陌生，是因为很多新企的东家根本和农资不挨边。既然有这么多人进入，那么还说明我们的农资行业的一些吸引力啊。或许是受中央经济政策的打控，或许是受创业版块的上市诱惑，越来越多的资本大鳄和企业巨头开始涉足农业产业。不管是做上游掌控，还是做下游市场，都牵涉到了一个新的领域，新的行业。在此，我们把目光进行聚焦，就企业打造自己的核心竞争力的问题做一个探讨。
关于核心竞争力的打造，很多的专家、学者都有过很多的经典文章。在此，我仅结合自己的实际操作经验，对农资新企核心竞争力的打造做一个抛砖引玉的漫谈，以祈得到更多高手的点评。
一、 核心领导者个人素质
目前进入农资行业的新企不乏大企业、大财团，但是更多的还是
一些私人投资者。而在这里所谈的，也就是这些私企的老板。
一个新企的诞生之初，不会有很完善的制度、流程、规范；更不会有详尽的分工、配合。核心领导者可能身兼数职：老板、搬运工、出纳等等。而这个时候聚集在核心领导者周围的人，一般以亲属、朋友为主。新企的发展，基本上就是从几个人慢慢发展，从大家谁空闲谁做事到各负职责。在企业从一无所有的发展过程中，核心领导者的个人素质就成为企业核心竞争力的第一要素，因为这个也是企业在刚起步时候的唯一凝聚力。
我们都知道，一个团队的诞生和发展，往往是和首任领导人的个人素质密不可分。像《亮剑》里面李云龙所带领的独立团一样，像一堆干透了的木柴，有一点火星，就可以燃气熊熊大火。这里面最大的因素应该归功于李云龙本人的个人素质。新企的成立，都是核心领导者审时度势之后的决定，都是想以百年长青基业的目标来发展。在刚开始的时候，是没有任何企业文化而言的，唯一可以来吸引团队人员的，恐怕除了远景激励之外，更多的还是核心领导者个人素质和修养的凝聚力。
核心领导者在新企成立之初，就应该明确自己的责任：度势，用人。勿以亲属而偏之，勿以外人而防之。耳听之事多思量，眼观之事多衡虑。
二、 协同力
新企的成立及发展，是需要一个磨练和磨合的过程。这里面不仅
仅是本企业和市场之间的磨练与磨合，更重要的是本企业内部的人和事之间的磨练与磨合。打造企业协同力就成为核心竞争力的第二要素。
新企的成立，第一批人员一般都是核心领导者的亲属、朋友这样的群体，而部门的设置，也是根据公司的发展慢慢的完善的，刚开始的大多数时间，都是每个人都热心，每个人都做事，以祈能够快速的让企业走上正轨，快速发展。在这个人人都做事的时期，也往往因为彼此之间的亲疏远近、部门差异而会造成很多的矛盾和摩擦。在流程没确立、制度没完善之前，就会出现很多的“好心办坏事”的事情发生，也会因为彼此角度不同而产生个人的隔阂，最后会导致以部门利益权责为借口推诿、延误。
协同力的打造与体现，是新企成立之后所要全力打造和关注的一个重点，这个点也是以后企业顺畅发展的基础。新企全体人员，不论亲疏，想把事情做好都是大家的共同点，但是怎样把这个点提炼并凝聚所有人的注意力，是新企要重点关心的。
协同力打造的关键点在于：流程、规范、权责、奖罚。在没有系统全面的归纳新企所有流程的时候，应该就企业内部遇见的新问题及时的总结和理顺。如果是因习惯导致的错误，要用制度来约束。如因亲情而导致的权利滥用，适当的约束和劝诫更是有必要的。
当新企开始运转之后，所有人都应该清楚：作为企业的员工，只有岗位的差异，而不再是亲疏的远近。企业的规范必须要认真遵守，全力配合，只有这样，才可以早一日打造出协同力。
三、 做自己的产品，创自己的品牌
农资新企目前有两种形式存在：生产企业和流通企业。但是不管
是那种形式的企业，做自己的产品，创自己的品牌，永远是核心竞争力的重点。
中国的农资行业整体来说，核心技术性不强，产品的同质化比较严重，整个行业在经历了广告战、促销战、价格战等诸多残酷的竞争，慢慢的上升到了品牌打造的阶段，而品牌的打造，才是真正属于自己的产品。
新企成立之初，核心领导者就要有一个明晰的战略目标：树立品牌打造的战略，而不是单单的在产品上面进行生死厮杀。品牌的打造，离不开产品这个基础，但是又不仅仅是一个产品所能承载的内容。品牌起初是依附于产品的出现而出现。在农资产品领域，同类产品可供消费者选择的品牌一般都有十几个，乃至几十个。面对如此众多的商品和服务提供商，消费者是无法通过比较产品服务本身来作出准确判断的。这时，在消费者的购买决策过程中就出现了对产品的“感觉风险”(即认为可能产生不良后果的心理风险)的影响。这种“感觉风险”的大小取决于产品的价值高低，产品性能的不确定性以及消费者的自信心等因素。当产品品质在消费者的印象中留下深刻印象时，品牌也会随之在消费者留下印象。就会在下次的消费中寻找同样的品牌。品牌在消费者心目中是产品的标志，它代表着产品的品质和特色，而且同时它还是企业的代号，意味着企业的经营特长和管理水准。
做自己的产品容易，但打造自己的品牌很难。但反观整个农资行业，有产品无品牌的属于绝大多数，仅仅靠产品的微薄利润来支撑企业的前进。再看中国的日化行业，已经进入了品牌寡头的市场垄断地步。日化行业的今天就是我们的明天，只有产品没有品牌的农资企业，会逐渐的被市场淘汰。
四、 销售为龙头，建自己的分销渠道。
随着农资公司、供销社和其他国有（集体）农资流通企业的衰落，
私有制企业、个体户等逐渐成为农资流通渠道的主力军。相对而言，批发商越来越小，零售商越来越多，农资流通渠道与经销商的网络构成也越来越复杂。面对这样的形势，以销售为龙头，建立自己的分销渠道就成为企业长久发展的一个核心竞争力。
新企的成立之初，百废待兴，如果核心领导者及其周围的团队不是这个行业人员，那么更是增加了许多的困难和不可预测之因素，在这个情况下，一定要树立一个坚定的战略目标：以销售为龙头，建渠道，单品上量。以这样的战略目标来统领整个企业的发展。
目前中国的农资市场已经经历了四大转变：从完全封闭转变为完全开放，从计划经济转变为市场经济，从以农为主转变为以制造和信息为主，从供不应求的短缺转变为供过于求的过剩。而外资企业的打压、生产成本的不断提高，都给新企的发展设置了很多的障碍。新企的成立和发展，品牌的创立与打造，肯定是一条艰难颠簸之路。所以，在新企成立之初，就应该以销售为龙头，建立自己的分销渠道作为发展的头等大事，只有度过了生存关口，才可以去畅想自己的康庄大道。
农资新企，一个被诸多投资团体、投资人所热论的行业，但当你真的踏入这条河的时候，你又该怎样去打造属于你的核心竞争力呢？我在此祝愿所有的农资新企，都以淡定坚毅之心，去打造好自己的核心竞争力，走好自己发展的每一步。
