存亡之战，未来三年农药企业、经销商将批量消亡？！
2023年、2024年这两年蹂躏了多少农资经营者的精力、利益！原药、制剂持续低迷，终端需求疲软，各个农资企业、经销商束手无策，量价双减。操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱，农资市场冷乱差，劣币驱逐良币，同质化竞争惨烈，增长难如登山。
此种行情会在2025年触底反弹？可能这只是刚刚开始！
决定农资市场火热与否主要有两方面因素：作物价格上涨和原药、制剂供应关系。所有商业活动的背后一定是经济、政策、需求的相互博弈，农药生意亦是如此！表面上看，农药内卷行情是同质化拼杀结果，本质上是经济大周期、以及中美关系的映射。
先说原药行情，制剂的价格基于原药价格核算，原药价格受到农药中间体价格的影响。大部分农药中间体是以石油为基础合成原料。石油作为战略物资，是经济的晴雨表指标之一。未来5年一定是我们祖国伟大复兴的关键期，也是中美PK的决战期。面对漂亮国的美元+石油的霸王结算体系，农村包围城市是我们的高超智慧，比如一路一带战略，人民币结算对抗美元结算，新能源战略抵消石油的绑定，等等策略都是一种反包围的战略博弈。两极博弈非常有可能在2030年分出大方向，我国GDP会反超美国GDP，成为世界第一。对应的，美元+石油的体系会逐渐崩解。再回到我们的农药主业，未来5年周期内，石油价格大概率不会出现有明显的涨幅，维持现有平均价格上下周期性波动。
基于石油价格、农药中间体价格及目前生产工艺水准，原药价格基本稳定在过剩的价格区间。更现实的是，我国大部分原药的产能足以保障国内外制剂3年以上的供应量。以氯虫苯甲酰胺为例，全球氯虫苯原药全年产能基本稳定在5000吨---6000吨。而我国原药企业产能已经达到此需求量的20倍以上，足够供应全球氯虫制剂近20年的需求量。其他大部分农药原药亦是如此。
再说作物价格，对于大田粮食价格，我们最大的诉求是价格求稳。我国是全球最大的粮食进口国，而漂亮国掌控ADM、嘉吉、邦吉三大粮食贸易商（路易达孚属于法国，北约体系），从而垄断全球近50%的粮食产能。四大粮商曾经在2003--2005通过炒作大豆价格暴涨暴跌，收割、摧毁了中国及亚洲各国的大豆及压榨的整个产业。至今，我们鼓励油料作物种植，仍在努力恢复过去的伤痛。中粮集团是我国粮食的镇仓之宝，规模位居全球第二，核心功能就是保障我国主粮的充足供应和主粮价格稳定。从主粮供应角度评估，未来几年我国主粮价格大概率维持稳定。除主粮价格外，果蔬价格会随供求关系波动，比如今年的金条豆角、金元宝槟榔，以及阳光玫瑰的价格大众化。
综合原药价格、主粮价格，农药制剂在特定博弈周期内会保持足供应、低利润、多走量的大体行情。农药企业、经销商要做足低迷行情的各方面储备，以应对、把握此阶段行情的不确定以及作物机会。
再回到本篇主题，为什么未来三年大量农药企业和经销商会退出农资舞台？
第一 国家生产集约化的政策导向，国家鼓励农药企业、经销商兼并重组、转型升级，做大做强一批规模化、竞争强的大、中型企业、经销商。相信农药十四五规划落地后，5亿规模会成为农药企业的入门门槛。在此大趋势下，势必会有一大批农药企业会淘汰出局，一大批规模化的企业成为市场主导。农药制剂的变革，也势必带动经销商群体的整体改变，淘汰落后、恶性竞争组织势在必行。
第二 市场竞争淘汰，未来三年一定是大多数企业和经销商存亡的红线期。一些有下述特征的企业将会非常危险：
1、没有原药支撑，产品无差异化，产品线简单；
2、没有利润支撑，缺乏视品牌溢价和渠道利润；
3、单纯追求销量和市场占有率，没有健康的经营现金流，资金容易枯竭或背负债务；
4、无核心的化合物资源，没有资金、研发实力，缺乏差异化产品证件登记；
5、没有明确的经营模式和定力，多品牌盲目运营、或电商运营；
6、没有强大的营销推广团队，单纯靠低价驱动，销售团队提成低、收入低。
7、缺乏文化认同理念，团队凝聚力差、兼职多，销售人员更换频繁。
相应的，未来几年会消失的经销商渠道：
1、缺乏选品严选能力，不会选品，不会做产品评估，生意单纯靠低价；
2、不会做集成方案，单纯卖低价产品，无法为下级渠道或农户创造附加价值；
3、缺乏足够的物流配送能力，经销商人员流失大，没有固定的团队，不能及时响应当季的病虫害；
4、赊欠大，没有足够的中转资金；
5、不能为下级零售店赋能，缺乏店面支持、销量拉动；
6、缺乏大户服务能力。比如在江苏等区域，不做大户的经销商严重萎缩。
第三 农业技术的变革。马列先哲说过，生产力决定生产关系。新技术对行业是颠覆性的改变，比如智能手机淘汰了坚守老机型的诺基亚。新技术要淘汰你，谁也阻挡不了，哪怕你曾经是万亿的大企业。农业亦是如此，比如转基因等生物育种、新化合物、无人驾驶农机、智能灌溉系统、精准施肥、大数据测绘、物联网诊断等智能农业技术的普及或可能是变革农药企业、升级渠道经销的根本驱动力。
祖国崛起已成大势，大国崛起和农业现代化，肯定是改写农资服务这一点，农业现代化浪潮必定不可阻挡。种植大户的规模化、农业种植的科技化、粮食作物的稳产增产等现代化农业需求必将改变农药行业简单粗放、落后无序的格局。每位农药企业及渠道非常有必要做好“农业现代化作物服务商”的定位转变。
结合三方面的基本盘，可以预判，未来几年，对于大多数农化企业、农资经销商来说必将是艰难经营、断臂求生的几年。对于未来，虽然难上加难，但是服务作物，卖好农药，必须迎难而上，因为我们没有退路！未来怎么干？稻盛和夫说到，答案在现场，现场有神灵。通过走访全国各地的企业、经销商，带着问题去交流研讨，或许可以透过现象看本质，找到一些思路和方向。
现在农资行业正在发生的变化：
变化一、好用不贵正在成为常态化需求。低价已经到了“卷不动”的节点，当越来越多的企业、经销商都会玩低价的时候，低价其实已经是一种最低配。低价经销商、企业的日子如坐针毡、如履薄冰，低价产品利润低、同质化竞争大，难以维持团队的开销和新产品、新技术的研发。比如在2019--2022年靠低价和资金快速冲起来的经销商或企业，在24年已经跑不动了、甚至瘫痪倒闭。
怎么玩？好用不贵反而是一种升级的竞争优势，比如矿物油，是烂大街的低价产品。但是广西有一位企业家在广西柑橘市场持续低迷的冰点行情下，开发出油锰铜一体化的柑橘防控技术。油锰铜方案效果好、价格低，好用不贵的方案带动近三年的销量一路逆势增长。跟企业负责人交流过，光是矿物油研究ppt资料足足有2G之多，矿物油应用技术研究非常透彻细微。可以预判，在内卷大环境下，好用不贵绝对是一种升级的降维打击。
商业战神稻盛和夫老爷子说过，定价即经营。随着农资大零售、农资新零售的崛起，企业、经销商要修炼好“线面体”三方面的定价经营能力。
“线”状的满足：企业、经销商要给渠道输送“好用不贵”的产品，廉价不绝对低价、低价好用效果好；
“面”状的满足：企业、经销商要做好零售渠道的门店工作和客情团建，以满足零售渠道的心理需求，给与充足的认同感、尊重感；
“体”状的满足，做好产品附加价值的呈现，产品不仅仅价格有优惠，而且在某方面还有新奇的、超预期的性能和体验。企业、经销商尤为要学会开观摩做示范、用短视频传播、渠道代言，打造让零售商、种植户难忘的产品体验和情感。
变化二、大多数国内中、小农药企业在缩减投入和编制，转向短平快的价格战，先把货卖下去，市场先占住，先生存下去。销售团队只会卖低价，价格一贵都是库存。销售组织管理简单，只盯销售目标，缺乏过程管理、辅导。常规原药在价格的竞争和博弈中，制剂的利润越来越单薄，企业的推广动作、品牌服务越来越少。但是，国内大多数企业在降价的同时，一部分外企针对重点产品梯次性涨价，加大渠道推广力度，这也是品牌价值的一道靓丽风景。
变化三、关于委托加工，委托加工一直是行业讨论的热点。相关部门也出台了超乎预期的征求意见，让相关生产企业、代理企业风声鹤唳。在下证难度越来越大、登记费用越来越高的情况下，委托加工模式有利于企业间的资源合作，但是也加速了同证件的恶性竞争，压缩了其生命周期和利润空间。比如咪鲜胺、虱螨脲、吡唑等等，包括这两年的氯虫、即将开始的丙硫菌唑，都是从神坛跌落地面的典型案例。
变化四、企业间的跨界成为常态化，农药企业和经销商开始“不务正业”。经销商逐步延伸农事服务的前、后端环节，比如前段时间，有经销商打出“买产品，送打药”的组合销售，或有经销商拓展收割、烘干、收购等业务，对于种植户都是增值的服务锁定。农药企业同样有“不务正业”的创新模式，比如某龙头企业跨界蓝莓，发展迅猛，短短几年重塑一个过8亿的农药龙头；某领头羊企业跨界药肥，打造有机复合肥新品类；某一线企业布局飞防、糖蜜肥等等。
变化五、赊欠占比在提升。原药价格低迷，渠道观望，大多数企业为刺激渠道发货，采用授信赊欠的简单模式。有些企业的授信占比高达30%以上，库存周转率、现金流均受到极大的考验。尤其在8月-9月，一部分企业的现金流竭尽枯竭，难以维持正常的生意运转。经销商的赊欠在2024年同样严峻，尤其在今年粮食价格低迷的情况下，回款清账是经销商的头等头痛大事。再比如前段时间的海南台风催款了相当多的赊欠经销商，海南农资在备案全面放开、台风清台的情况下，会发生深刻长远的变革。当然，赊欠也抑制电商的发展，“网上购买，虽然便宜，但是要现款。在农药店购买，可以赊欠，还可以有技术指导”，大部分规模化的种植户侧重于经销商的资金支持和技术支持。
变化六、套餐浴火重生，“套餐”农药一直是风口浪尖上的话题，也曾遭遇农化史上最严格的管理办法意见征求。2024年套餐方案百花齐放，套餐方案出发点是好，对于种植户来说是一种集成省工科学方案。但是一些套餐混合无效、无用的产品，单纯是一种获利手段。也有一些套餐配方不合理，增加了农户的用药成本和病虫害抗性的加剧。
变化七、提质增产类品类成了农业企业、渠道经销商不二的赛道选择。作物品质的需求以及同质化内卷行情，催生了提质增产类产品的异军突起。提质增产品类中第一梯队，是大家都知道的传奇企业。第二梯队是外企，外企均在重兵布局、推广生物刺激素类产品，比如益**、**神等等。第三梯队为国内一些先知先觉、推广基础好的企业。比如这两年出现的热品：*能量、**肽、*颜等等。提质增产类虽然表面看价格贵、难推广，但是只要能解决某一作物问题、同时做好产品定位、保护好渠道、狠抓分销和示范，就会有持续的爆发红利。以*能量为例，董事长亲自操盘，拼心力力推，形成了一面鲜明的提质增产旗帜。种植户见证效果后，其使用频率指数式增长，从小麦用，到花生用、玉米用、果蔬用，从喷雾用，到拌种用，再到冲施滴灌用。可以说，提质增产是种植户终极的需求，值得每个企业去布局、去深耕。
上述农资新变化，不知大家如何看待？作为企业、经销商又当如何面对？2025年怎么实现企业、经销商的增长目标？
农资企业和经销商的存在价值：通过产品或方案解决种植问题，顺便赚取利润报酬。实现增长目标，企业、经销商要想清楚自身的关系，需要梳理和定位好五大关系。
一、核心优势和竞争优势的关系：不论是经销商或是生产企业，不得不要定义自身的核心优势，即切割有相对优势的市场，加强对细分市场的份额。先做好产品，再去干营销，因为产品是一切营销的起点。重点做精做透三类产品，第一类：有发展前景，同时又具备竞争实力的新产品；第二类：容量大、目前占有率低、有口碑、能解决问题、增长大、创造利润的“现金牛”产品；第三类，市场占有率大、增长慢、好用不贵的大通量“自来水”产品。
二、销售部和市场部的关系：任何一个企业、经销商要生存发展，离不开市场部的构建，市场部定义品牌和方向，没有市场部的组织是没有未来的。暂时没有市场部的组织，一把手要做好市场部的职能工作。在目前内卷的行情下，一把手要不懂营销，要不懂产品，如果这两方面都不懂，将会面临非常危险的冲击。
三、团队和企业的关系：愈是艰难内卷，企业、经销商愈要以人为本，重视加强团队的培训、赋能。一个员工技能提升1%，整个团队可能就是翻倍的绩效。定目标，拿方法，过程要跟踪，目标要帮扶。简单定目标、省事抓惩罚，只会适合其反，刺伤团队的积极性和认同感。皮之不存毛将焉附，要想清楚谁是谁？什么是团队的管理核心？
四、企业和作物的关系：作为企业、经销商，是要把货卖下去、铺下去，还是把药用下去、用到田间地头？货卖下去表面上看是销量，但有可能是一地鸡毛的退货和坏账，只有用到田间地头，才能创造后续的增量和口碑。但是“用下去”需要人员、费用、时间的大量投入，企业、经销商是着眼于同行的内卷竞争，还是立项于作物问题的解决？
五、现在和未来的关系：看清楚未来，才有更好的现在。未来我们要成为谁，有没学习的对标？未来5年，我们的用户是谁？我们的敌人是谁？未来5年，我们该做哪些事情，该做哪些产品？未来5年，我们的销量和利润从哪里来？这些问题要从现在开始，有了方向，路才能走得更好更稳！
2025年要避免的生意陷阱
从2023年开始，转型、变革成为行业的热搜关键词，但是转了、变了，就会更好吗？比如农药难做，去做肥料，肥料就好做吗？不变等死，变了找死，那么在发展过程中，该如何选择好赛道，规避潜在陷阱？
1、单纯拼价格，价格战是杀敌八百自损一千，切忌一股脑地参与到价格的拼杀，投入过多的资金和精力，一旦原药持续下滑，将是万丈深渊、无路可退。并且越是降价，销量越难守得住。什么样的企业适合玩价格战？这道菜属于有原药规模优势的企业，就是要用低价清台、占份额，用原药利润来做制剂市场。经销商做价格策略，适合于两种情况，一是大多数经销商处于中高价运营，低价一出，掠夺销量份额，二是做“好用不贵”的产品，作为经营的压舱石。用实惠加额外价值，持续带动某一品类的口碑和份额。
2、赊欠陷阱，销售没有动静，就放大赊欠的口子。对于赊出去的产品，销售团队缺乏有效的分销和库存跟进。一旦出现药效问题，或库存问题，都是擦屁股的难事。
3、盲目扩张陷阱，行情疲软，是修炼内功，还是反其道大力发展？这要对经营基本面做深入的分析和调研，有没有足够硬的产品？有没有行动力强的团队？有没有坚挺的渠道口碑？有没有核心的竞争优势？有没有充足的战略空间和时间，市场允许不允许这个阶段的发展？
4、备货陷阱：企业、经销商该如何冬储备货？原药的行情发展趋势是怎么样？一旦备货，出现库存怎么处理？有没有和原药做好政策的支持？
5、选品陷阱，产品不论在任何时候，永远是第一生产力，这就需要企业、经销商做好选品，即2025线主营的重点产品是什么？既定的目标是多少？产品的价格策略是什么？重点产品投入的费用有多少？支持的资源有哪些？匹配的人员兵力有多少？怎么做好过程跟踪？有没有风险预案？
6、发展陷阱，是为了发展，要放弃既定的利润吗？还是坚守利润，忽视短期的销量？还是既要利润，又要销量，怎么做到？
农药企业、经销商该怎么干？
进入10月份冬储后，企业、经销商发现一系列的问题：不好干、竞争大、渠道观望、粮价低、赊欠还没回~~~面临这样迷茫、惨烈的开局，农药企业、经销商该怎么干？
“真正的英雄不是改变世界，而是改变自己生活的每一天”。
1、关注种植用户问题：种植户的需求是不是能解决？哪有哪些种植户需求没有解决？今年主推的产品反馈怎么样？如果产品效果一般，那么我们要主推哪些方案？相信这些问题，大多数的企业、经销商都没有完整、正确的答案，比如我们推动了经销商、种植户对产品效果的调研，进展非常慢，很难梳理核心问题的主要矛盾。总结的结论还是两大题：要不是同类产品价格低，要不就是效果不好。这说明，大部分企业、经销商的重心是放在同行的竞争上，而忽视了对于作物需求的真正解决。谁家的价格更低了？谁家的政策力度更大？谁家又搞什么活动了？
但是，企业和经销商对于作物需求的关注度和了解度，还远远不够。比如氯虫苯甲酰胺，大家都认为抗性高，只能做配药。我们生测团队通过测试发现，在花生、水稻等作物上，在没幼虫危害的生育期加量早用，控虫效果好到超乎想象。因此，各个企业、经销商的聚焦点要回归本质，聚焦在怎么更差异化解决农户病虫害问题，用差异化产品方案提升农资服务的口碑和销量。
2、感动用户，构建品牌：人心中的一个小支点，可以撑起撬动世界的大杠杆。农药行业目前有两种主流认知：一是和用户做生意的认知，一手交钱一手交货，各赚各该赚的钱。甚至有一小部分企业过度宣传、用低标、劣势产品愚弄种植用户。忽悠团年年有，但忽悠团肯定不长久。二是对用户负责的认知，想顾客之所想，创造用户的附加价值。
价值=用户所认知的效益÷价格，这也就能解释为什么看着很贵的产品，会形成热销、或者品牌产品。感动人心，肯定走得长久。我们不把产品销售给农户，而是把幸福和价值传递给用户。每一件产品都是有生命的，有思想，有感情的，有价值的。我们要把对作物的爱，对农户的爱融入其中，这样的产品才有灵魂，才能更好的服务作物，服务种植。
3、营销体系构建，这是经营的战略大事。面临内卷，更多的企业、经销商要做“高利润、低净利”的产品群。只有持续的利润产生，才能持续的口碑和服务，企业才有滚雪球般的高速发展。
那么该怎么提升利润？有几个维度可以参考：
1、适度提高价格，对于专利产品、差异化产品，高利润的构建相对容易，难的是常规产品相对利润的构建。比如市场中流价格是1元钱，企业、经销商能不能通过构建差异化，把价格做到1.1元？哪怕同产品的价格比主流价格提升1%，利润也是意想不到的倍增。假设某企业年度销量为1亿，年度总共发货50万件，每件货均价为200元/件，单件分摊平均成本180元/件，这样年度利润总额为1000万。如果通过产品差异化的提升（渠道认同的差异化价值），单件价格上调1%后，年度发货50万件，在单件分摊成本不变的前提，年度利润总额为1100万。价格1%的上调，缺能带来利润额10%的增厚。
价格上调是牵一发动全身的事情，须要董事长或市场部牵头来做（因为大多数销售部不希望上涨），和研发部组成产品配方升级项目组，一起来做市场调研、需求分析、配方可行性测试、大生产配方优化等事项。
例如行业产品经理的荣耀：引诱杀虫功夫，经过某龙头企业几代产品经理的付出，年度销量累计过亿，引诱杀虫的品牌深入人心、美誉度遥遥领先，是为数不多的国内品牌度远超国外同类品牌的经典案例。直到如今，引诱杀虫品类还持续赋能更多企业同类产品的增长。
相信，好好打磨差异化定位，90%以上的企业、经销商是能做到价格上调1%、提质降本这件“小小”大事。
2、单品销量规模化，单品价格可以低，但是单品一定要上量。如果价格降下来，没有上量，赔了夫人又折兵。
价格不变，销量增加，单件利润不会增加，但是利润总额会显著增加。这部分增加的利润就是后台生产、采购规模化“省出来”的利润，比如全部产线马力全开，一天生产一个品种的成本为2000元/吨，如果一天内多品种反复换线、清洗管道、多品种配药，那么生产成本会增加到2200--2300元/吨。单品销量大，规模化生产，总体利润至少有8%以上的增加。再比如跟包材供应商谈判，1000件需求量的情况下，一个箱子采购价为7元一个。如果有1万件的销量，箱子采购价就会降到6.5元一个。这也是量大产生的利润，所以单品必须上量，才有价格的优势。
3、提高销售团队的推广效率，即提高产品在工厂、经销商、零售店、种植户、作物的周转率。比如青虫杀虫剂主要在6月份大量使用，那么能不能在2-3月就发到客户的仓库，这样工厂腾出来的仓库容积可以用于其他产品周转，起到两倍甚至六倍的产能利用率。从工厂到客户需要3天时间，能不能缩减到1-2天？从经销商仓库到零售门店需要7天时间，能不能通过2-3天完成铺货？从零售店门店到种植户使用需要5天时间，能不能通过促销缩减到2天完成？农户购买到复购需要2天周期，能不能通过预售、观摩，一次性锁定为1天消化？
综合分析，销售中转推广投入100万，至少能带来2000万以上的利润。这个道理，各企业、经销商要好好算一算。
4、聚焦解决高价值的种植问题。为什么一个看似简单的套餐卖到25元的价格，一年还有几十亿销量？因为真正有效的套餐解决了农户更贵的作物问题：提质增产。因此，提质增产品类是每个企业、经销商要好好下功夫研究的大方向。比如果蔬类的提质需求：转色、留树保鲜、拉直、膨大、脱青等；大田类增产需求：单亩提升、抗早衰、穗质提升等等，这些都是更贵、价值更大的市场。
说明白了怎么提升利润。下面我们要思考怎么做到“高利润、低净利”。什么？赚了钱，利润还低？对的，高利润、低净利！这点相信是非常多企业、经销商不理解的一点？利润高，要分出去，这就需要企业经营的格局，舍得不舍得分钱分利，弱水三千,只取一瓢饮？能不能把利润分到销售团队？能不能把利润分到客户服务上？能不能把利润分到产品推广上？如果企业、经销商要更多利润留在自己钱包里，忽视渠道的库存分销、营销团队的成长，那高利润非常可能变成高库存、割韭菜。割完了，口碑也完了。
有钱分钱，下面就是企业文化的构建。我们该要什么样的文化？狼性文化是提的频率最多的词汇，但有可能也是一个理念陷阱。狼性文化适合于求大于供的野蛮成长期，激励团队攻城略地、抢占份额。现阶段农资是供大于求的情况，攻守易型，渠道用户不需要狼，需要被服务、帮分销。比如绿业元为代表的企业均是以利他、品质为主导的文化理念体系。
栽下梧桐树，引得凤凰来。分好钱有文化有奔头，要达成既定战略目标，就要有竞争优势，企业、经销商要打造比竞争对手更强、更快的营销组织，比如怎么快速培养营销人才？怎么构建品牌营销？怎么匹配技术服务？怎么做最优化人效比，实现销量和利润共赢？
00后、10后人才培养是内部管理的造血大事，怎么带动年轻人快速成长？怎么让年轻人持续下田？怎么年轻人有归属感，减少人才流失率？这些问题值得每个团队认真思考。
市场部的定位是相当多的企业没有梳理清楚的版块，是不是觉得难以定性市场部职责：市场部没有体现参谋部价值，不知道如何带领销售达成大品指标？新品策划缺乏有效的支撑，大部分产品是价格驱动？市场部和销售部相互抱怨，形成不了合力？市场部经常反馈，手里没费用，难以撬动市场？
未来3-5年是各企业、经销商存亡之战期，对各个企业市场部来说亦是攻坚之时期，市场部需要产品、品牌双手都要抓，两手都要硬，达成销量、利润双增长的荣耀。
产品维度：产品经理尤要研究透应用技术，在什么时期用？起到什么样的效果？有没有什么风险？需要复配什么样的方案？农户使用成本多少？对农户核心种植价值有哪些？农户使用便捷性有哪些？
品牌维度：选择的品类赛道是什么？用户买我们，不买别人的理由是什么？我们的样板市场在哪里？怎么打造？我们要做哪些推广？产品怎么做示范观摩？怎么用自媒体传播？
想必抓好这两个大方面，市场部的价值贡献度会如日中天、笑傲农资江湖。市场部是组织的大脑，销售队伍是组织强大的手足。销
售团队也需要在形势下自我成长。客情销售、酒桌销售逐成过去式，销售团队需要与时俱进，掌握新形势下的养家本领。以今年的抗性甜菜夜蛾为例，虫子打不住，怎么解决？如果按过去的销售技能，跟市场部反馈药效，安排经销商退货、换货。这样销量没了，口碑丢了，增量黄了。
怎么办？迭代新技能：
第一步 根据零售店反馈的效果问题，第一时间对接零售店，下地查看，安抚农户；
第二步 调整杀虫方案，推进田间试验，调整、升级组合方案；
第三步 根据筛选方案，带动零售店的促销，拉动一个方案在区域内的份额；
第四步 快速辐射、带动其他零售店的销售，营造热销氛围；
第五步 运用自媒体，农户代言、转发，送小礼品，线上直播找虫比赛，拉动二次、三次补货，形成区域内杀虫品牌。
你看，这样操作不仅没退货，而且带动杀虫方案的整体增长，又坚定渠道合作的信心。这就是学习技能的必要性。
兵贵神速，2025年打造营销新技能，关键要握稍纵即逝作物机会的能力。比如今年上半年，笔者通过种植户朋友圈发现木虱爆发，打电话给本区域销售负责人，居然不知道当地有虫害发生。难能可贵的是，销售经理第一时间发货，推进本市场拉练，抓住这一波虫情带来的增量机会。面对内卷，谁能更快发现、发掘出市场一线需求，谁将比竞争对手获得更多的增长机会。
如何让销售队伍具备掌握作物机会的能力？借助销售漏斗工具，每周一次做一次市场各维度的查漏补缺。让销售经理打印出来年度合作所有的客户清单，根据市场节点和作物周期，形成可落地的路线图和行动表。销售主管每周逐一跟进各部门每位销售经理的客户清单，分析每个客户的病虫害机会和对应的解决产品方案。
再谈谈开会的问题，提起开会，大家是不是认为：会太多了、麻木了、没有新意、作用不明显？出现这样的结果，大多原因是为了开会而开会，而缺乏通过会议帮助更多渠道伙伴的认知。不是开会没用，而是没用心开，会开得太少。放心，只要一份分区市场，一年能召开10场以上各种会议，这个分区销量大概率没有问题。
另外一个重要技能就是自媒体运营，聚焦一个产品、一个话题，如何推动全员营销？如何通过线上引流、带动新客户开发？如何通过自媒体，构建销售经理在客户层面、农户层面的影响力？如何通过自媒体，快速地拉动区域大品的销量？销售经理如何做到定期定量全员直播，形成固定的销售行为习惯？
如何构建厂商一体化的发展模式？生产企业、经销商、零售商这三方如同铁三角，缺一不可。对于企业来说，需要更多优质的渠道经销商一起成长，需要通过更多零售网络触达种植户；对于经销商来说，需要企业的优质产品资源、人才技术资源，来壮大自己的规模和公司品牌；对于零售商来说，需要经销商的分销支持、物流配送支持，以及企业的技术指导、持续有力的产品资源。围绕作物需求，厂商三方可依托优势品类、技术壁垒、或原药优势，通过差异化产品或方案打通任督二脉，一起服务种植户的防治需求。
所以低迷内卷的大行情下，农药企业需要梳理渠道，把人力、财力、物力用到真正有认同感的渠道上；经销商需要精选合作厂家，严选产品，聚焦真正有核心优势的产品和企业上。
最后，不论是企业还是经销商，关键是想清楚我们的定位，我们要干什么？我们要成为什么样的组织？风浪越大，波涛越汹涌，船的底盘越显珍贵！这是最好的时代，也是最坏的时代，每个农资人都有可能成为这个时代的英雄！农资人加油！中国农业加油！共勉！笔者唐彩乐，现就任河北农信，欢迎交流指导
