增长——企业发展之基，可持续增长——卓越企业追求的目标。
然而增长有多难？连续3年增长的企业简直是凤毛麟角。尤其是2020年黑天鹅依然成了习以为常的现象，灰犀牛现象却越来越明显的影响着农药企业的发展。农药行业经历了“保春耕”影响下2、3、4月的疯狂增长之后，5月份一下子冷却到了冰点，在这个盛夏六月你是否感觉到了丝丝凉意呢？
可以预测多数企业半年总结会不好开，也许又是这样的场景：
销售经理的业绩汇报——未能完成销售指标的原因很多，主要是因为：
1、上半年疫情影响不能进行推广活动（没有疫情的时候做过多少推广呢？）；
2、北方倒春寒、冰雹，南方干旱，小麦每虫不打药，荔枝大年果全掉；
3、公司产品没有竞争力，价格太高客户不接受，新产品没有差异化、定位不清晰，产品登记证落后；
4、推广人员太少，客户满意度极差，年年说有推广，年年没有人员支持，流于形式的推广被客户反感；
——慢慢的，销售部成了企业里最会找借口、找理由的太极推手部门。
市场部的解释显得无力而牵强：产品规划我做了，销售部门的整改意见我也照做了（变瓶型、改规格、换包装等等），卖不出去市场部也没办法？新产品为什么卖不好？还不是因为业务经理找不到好客户，推广人员没做好试验示范？产品推广方案给了推广经理了，执行不到位当然就不会成就大品。
——听听，这像是一个战略规划部门一个指挥作战的部门应该说的吗？俨然就是企业中最大的官僚部。
推广部的解释很直接：销售部让我去这个客户我们去了，市场部让我推广那个产品我们也推了，天天在市场上跑！但是有时候的确没人，我们能怎么办，巧妇难为无米之炊；公司没有核心产品，市场部没有产品营销方案，推广只能是无头苍蝇；客户满意度低也不是推广的责任，没产品客户能满意吗？价格高客户能满意吗？
——因此，推广人员说起来满脸都是泪，谁都让背锅、谁都能指挥，推广部变成了企业里最不受待见，最受气的。
如果您的公司不是这样的场景，那么恭喜你，问题已经得到了解决，下面的内容不用再看了。
如果有我们上面说的情形，请耐心地继续读下去。
上面情景是农药企业中典型的、且长期存在的问题，早在2017年曾经有感而写过一篇名为《爱恨交错的“三国杀”——农资企业里的市场、推广和销售》的文章，讲的就是市场部、推广部、销售部三个营销体系中在完成各自责任、行使不同权力过程中的矛盾与博弈。当时只是描述了农药企业中存在的产品策划、市场推广、产品销售的相互依赖、制约与矛盾。鉴于本文笔者之一的能力以及当时的历史局限性，最后也没能给出一个满意的解决方案。
转眼三年时间过去了，你的企业还有这样的现象吗？你的企业是否能够做到三个部门的协同增效？三年中做为市场部或是销售部，抑或是推广部门的你是否因增长而雀（qiang）跃（gong），因瓶颈而迷（tui）茫（wei）。
以前，笔者曾想在企业中市场部、推广部、销售部各司其职这样的共生：
“销量产品”的工作是业务员应该做的（今天的事），“明星产品”的工作是推广部应该做的（明天的事），“未来产品”的工作是市场部应该做的（后天的事）；市场沟通、渠道布局是业务员做的事，市场规划、产品推广是市场部和推广部做的事。也就是各部门精力分配如下：
但是，实践下来却发现根本不是那样简单的：如何界定工作范围，哪些事该谁做其实每个人的理解是不一样的，更何况是三个部门中的不同人。如何履行工作职责，上面的分工还是基于每个部门的职能和利益上的，即使能够认真履行了职责，又怎能保证你做的就是他需要的呢？
如何应对市场形势的变化，近年来农药市场瞬息万变，一不留神就会错过市场机遇——阿维菌素、甲维盐微囊悬浮剂虾稻田推广、性价比阿维菌素配打方向、柑橘价格过山车式的变化，后起之秀的茶叶用药等等。可能你今天的事情没做完，就已经发生了变化，更不要说明天、后天的工作了。
实践的精力分配是这样的（大致如斯，各企业应该略有不同）：从而形成了 “和谐共生”的局面：产品经理用一半的精力在做“讲师”到处开会讲产品（满足了业务需求），30%的精力做即将下证产品或新配方试验（基本满足了公司的要求），而只有20%的精力考虑产品管理、生命周期、未来战略（不能满足最重要的岗位职责要求）。推广经理用70%的精力去做对当前业绩有帮助的推广工作，于是3月份在广东、4月份就到了河南，今天给这个客户做推广、做促销，明天就要到另外一个客户那里去做试验示范、农民会，业务上的需求满足了；但是产品经理在产品项目中需要推广部去做的新产品、新配方药效试验却不能开展，登记立项中的产品药效试验更是无法进行。
销售经理把90%的精力放到当期业绩应该也是无可厚非的，但是没有今天播撒下的种子，又怎么能在未来三年享受绿树成荫的快乐呢？
于是，这样两三年后就有了前面的场景，销售说没新产品、产品没竞争力，为什么没有呢？还不是因为前面的精力没在新产品上？“和谐”之下，市场部不能让企业抓住市场机会快速发展，更不会让企业能够可持续性的增长。只会是谁对谁的工作都不满意；最终要么企业里没有推广部——创造不了绩效呀，要么市场部成为企业鸡肋——无法引领企业销售额不断增长，销售部门肯定会存在的，但是老板们总觉得业务人员完不成销售指标是因为不努力。
面对这种局面，笔者之一的王升春一直在思考一个解决之道，应该说上面的共生是在“术”的层面解决了当前问题——开发渠道、产品策划、市场推广做为业绩增长途径。虽然能够看到短期好处，但是长久的增长“底层逻辑”问题却没有办法找到，也就是不能从“道”上彻底获得增长动因，与经销商形成战略合作并通过执行载体实现可持续增长。
“三生万物”缘起于“一”，回到业务开展的本源去寻找问题的答案。
企业增长的源泉是产品（创新）和渠道（增加），也即是品牌驱动和渠道驱动，尤其“渠道”是农药行业特有的、也是当前最重要的驱动力。
所以，解决内部问题就要通过外部力量——经销商，也就是让市场部、推广部、销售部都围绕经销商开展工作：大区经理如何做好市场规划，如何带领业务经理完成指标，让客户的业务实现增长；产品经理如何洞察计划策划产品、拿出可行性方案，指导推广人员进行产品试验示范、推广促销、观摩会和农民会，做好客户规划指导业务经理完成指标；推广经理（或相关职责人员）执行落实依托经销商的产品方案，让产品经理的规划变成现实，让业务经理的销售指标实现。这样以来，以客户为中心构建组织架构和工作模型的理念就跃然纸上了。这也是标题中“一主三翼”的雏形。
在今年防控疫情的特殊背景下，企业服务营销创新是很难实现的，当前营销的创新应该是建立在拥有清晰的市场规划和突破方向的前提下，在产品、渠道、推广、促销及服务五个方面采取适合于企业、适应与当前形势的创新和行动。
企业首先应该利用自身优势调整相关策略，发现并积极响应疫情下的市场刚需，笔者所在是一家历史悠久，有着制剂和原药生产的企业。一直以来都在“探索一条原药企业的制剂发展之路”并提出了“品类战略、品牌驱动”的营销理念，积极寻求农药企业服务营销这一模式创新。并由王升春首创的提出了“一主三翼”营销体系。也就是在“产品+服务”的战略指导下以客户（经销商）为中心，做好渠道规划、用产品服务客户、用服务创造价值。
如何诠释“一主三翼”这一创新营销模型呢？在“一主三翼”体系下，形成产品三角、推广三角、服务三角。
简单说就是：一个核心客户配备产品经理做出解决方案，让推广经理成为服务专家，对应的业务经理进行规划服务。分工如下：产品经理：解决方案，做项目发起；
推广经理：服务专家，做项目推进；
业务经理：市场规划，做项目落地；
最终，形成以客户需求为中心，而不是以企业供给为导向的营销体系。
这就是“一主三翼”。
对内——让市场部、推广部、销售部从“三权分立”到统一目标下的“营销铁三角”，成为了命运共同体。目标一致了，剩下的分工就好说了，产品经理也就能够解放出精力和时间思考未来的产品规划了，而为了实现客户增长销售人员也需要产品经理能够提供满足未来的产品。
对外——在经销商那里，零售店做为客户又成为了“主体”，经销商、经销商业务员、企业业务员做为“三条翅膀”为零售店服务，而此时农药企业推广人员也会加入对零售店的服务，让经销商的满意度一下子提高了；农户或种植大户是零售店的客户也是“主体”，此时“三翼”就变成了经销商业务员、企业业务员、零售店……还有很多可以扩展的方向。
主体找到了，服务对象就有了，剩下的就是如何让客户满意，通过产品能够让客户满意，通过推广服务能够让客户满意，通过客情也能让客户满意，客户满意了销量自然就有了；农户满意零售店多卖货，零售店满意了经销商多卖货，经销商满意了自然就多发货了。
如此看来，“一主三翼”不是口号、不是过程，更不能走过场；它是内生于企业，外化成行动的营销模式创新！也是极具威远生化特色的“服务落地方式”， “一主三翼”不仅仅在于解决企业内部分工合作的问题，更是农药企业与农资经销商可持续性战略合作的基础，甚至能够成为经销商生存发展的有力保障。
“一主三翼”营销新体系之下：业务部门把推广部昨天的事情（市场推广活动）重复做一遍，做到熟练掌握；推广部做好今天的事，做好昨天市场部门的计划和产品规划（试验示范观摩会，客户画像和开发），为明天的业绩寻找机会；市场部做好后天的事，给推广部门安排明天的工作（新产品、新市场），让业务部门未来有产品可卖。
“三国杀”就变成了企业进攻“铁三角”！
文：王升春 刘新兆
