二，“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。” 小标题这句话来自《圣经-马太福音》，对这句话或许不太熟悉。但熟悉互联网的朋友对这句话后面包含着的一个词应该同样熟悉，那就是“马太效应”。那什么是马太效应呢？简单来说就是强者愈强，大者恒大，而弱者愈弱。
看到这里，有的朋友会说了，我卖小厂家的产品效果也挺好，销量也不错。反观有的同行卖大厂家的或者进口的产品，也就是那回事儿。当然也有的厂家业务员对于进口产品更是有着一种基于“爱国情结”的天然敌意，动不动冠以崇洋媚外的帽子以凸显自己的“道德”优越感。在两个问题我想一并就个人角度给出看法。
首先，取决农资销量好坏的因素有好多，一般来说农资想做好一是产品要好，二是技术要硬，三是营销要有章法。其他因素也有很多，但普适因素就这几个。依笔者愚见来看，如果从战略和战术的角度去划分，产品和技术更多的比重是在战略层面的，它不具备一个爆炸性增长的条件，但它会逐步形成一个应对竞争的壁垒；再说营销，笔者看来营销操作上战术层面的比重更重些，简单说就是我怎么卖得更多。所以借用伟人的一句话来说就是“在战略上蔑视敌人，在战术上重视敌人。”再简单点就是没有战略的战术就是瞎子，而没有战术的战略就是瘸子，战略好，必须得通过战术去实现。形式得服从内容，但形式得有。
绕了一圈又回到了销售上，现在所面临的问题就是，传统的农资零售和经销的行业红利正在加速消失，因此不改变底层逻辑的情况下，一味靠价格战，最后你会发现玩的玩的就进了一个死胡同，进退不得，攻守不成的尴尬局面。那何谓底层逻辑呢？依笔者愚见，大致是这样的。根据上边说的形式必须服从内容来说，从当地的作物情况、土地情况、客户群体的消费认知水平等选择相应的产品。不同的厂家都有他们自身的侧重点，那么根据侧重点选择厂家，解决产品问题；再者再根据产品，制定相应的技术标准或者技术服务方式。要通过产品和技术把你同其他竞争者区分开，突出差异化竞争，寻找定位，发现定位，坚持定位。蛋糕很大但别指望哪块都要吃，找到能吃的下又不会拉肚子的蛋糕先吃着，其他的就权当解解眼瘾。千万别玩那种你卖二胺尿素，我也卖二胺尿素；更有甚者，你卖某个品牌的卖的好，我也赶快想方设法的弄来，在一个维度的市场里砸，直到把这个维度的边际红利砸的稀巴烂，最后的结果是都得滚蛋。或者，张三做个套餐卖五元，李四赶快做个类似的套餐卖四元，这里倒不是说价格战不能玩，只是不能常玩，偶尔来一下效果很突出，天天来连战术的意义都失去了，别说战略了。
再说对笔者个人对大厂家或者进口产品的看法。部分看法上边也已经提到了，就是大厂家它的定位会相对清晰些，便于经销商或者零售商更好地做自身的规划。剩下的就说到质量问题了，这个挺复杂的，见仁见智吧。但笔者个人更看好有自己独立研发能力、专利技术的，长远来看，这方面可以给经销商方面持续的赋能。而反过来说，一般做到有独立研发能力的厂家，规模都应该小不了。
最后再谈谈笔者对马太效应的看法，通过对其他行业，比如与超级红海的家电行业做简单的交叉对比看，农资行业的马太效应会逐渐凸显。路径大概也是研发端、技术端带动营销端，进而带动品牌端，进而逐步形成愈发细分化的垄断。大范围的垄断不太可能，但农资行业乃至传统农业的高度分工，高度细分化，进而是高度的专业化，相信在不久的将来会逐步成为现实。用现代经济学之父英国经济学家斯密的观点来说就是高度分工化的后果就是市场的价值比重会越来越重，市场也会越来越依赖于看不见的手。
三，“让上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。”近年来，因为土地流转的加速，包地大户扎堆儿地涌现，不少零售商乃至经销商的生意越来越难做。甚至还有不少的零售商干脆离开做了多年的农资行业。但这是时代发展的必然产物，而根本因素上边也提到了，是底层逻辑该改改了。换言之要主动接入市场，而不是被动地被市场所接入。
就笔者所看到的，传统经销商因为掌握了相对多的资源，都在做出了积极的转变。大致是分成两种：一种是紧跟时代潮流，以大宗作物为导向，把产品、技术、营销手段相互配合，形成较为专业的技术服务；一种是保证原有生意良好运转的情况下，加入种植户的大家庭，然后通过技术示范等，形成一个个简单的社群营销网。总体来看，两种模式各有千秋。
但在笔者看来，这波变动中，零售商所能发挥的价值被打了折扣。传统的零售，对三要素的要求并不高。技术上，真正能拿得出手的零售商少之又少；产品上，大多抱着哪个便宜卖哪个，哪个利润空间大卖哪个，对品牌和品质的意识极为淡薄；营销上，以熟人生意为主。而传统的老农民更是对土肥及植保常识接近于一无所知的状态，如此也使得这种畸形的生意模式得以长时间的存续。但在土地流转之后，散户变大户，更方便于对三要素有着深厚基础的厂家和经销商去操作，零售商的生意自然也愈发的难做了。
那么，零售商的作用果真一无是处了？在笔者看来，零售商群体的价值还是一片蓝海。从零售商的角度看，就是不能盲目地跟风，没有一定资源优势的情况下，盲目地随地区优秀案例跑，对自身并无益处。
由上文提到的，对底层逻辑要做出改变，那么改变底层逻辑的外部条件是强制性存在的，是下个普适性原则的起点。它不是一个单纯地跟上变化与否的问题。用初中数学的概念，一个在具体实操层面的手段只能是作为底层的一个庞大的逻辑构成的合集的一个子集。（不要问我为什么用初中数学的概念，我只有初中文化）
借用英国社会学家齐格蒙特-鲍曼先生的理论，现在这样一个高速迭代，高速涌现的社会，其商业模式早已不是我们潜意识里所认为的那种基于空间概念的帝国式的状态，而更多的是基于时间概念的，流变的状态。所以，在一个流的状态下，平衡随时会被打破，如此就像上文提到的低端的价格战一样，基于同一个商业模式母本延续出来的子模式的拉锯战。
所以，如何更好地利用零售商群体，至少是下轮的先手。传统的零售商群体，多以夫妻店的形式存在，对好的产品没有概念，对技术也没有多大的概念，对营销章法也是差不多的状况。那么，如果一批对三要素有着深刻理解和贯彻能力的零售商群体站起来的话，会是怎样呢？
首先，有价值的赋能，会使零售商作为客户的同时，也是员工。还是一个对周边环境极其熟悉，对风控把握程度相对较高的员工。
再者，借用伟人的名言：“农村包围城市，”零售商会利用其对周边的人脉关系网络，形成一个个以其为中心的子集，进而形成强关系网。这就尽可能地减少了重复性地资源浪费。
最后，维护简单地直接关系网络，并进而构成强关系网络可以极大地节省上游或者中游的厂家、经销商的精力。便于更多地用于商业模式或者产品等必要条件的革新上去，塑造基于时间流下的持续竞争优势。
当然，这也仅仅是笔者自身的看法，而且笔者也清楚，实际操作中，难度系数会很大。但在笔者看来，所有的激荡最终都会回归平静，上帝的终归上帝，凯撒的亦终归凯撒。（备注：个人看法，有意见可以提，不喜勿喷）
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