德鲁克在《管理实践》一书中讲过这样一个小故事。说路遇三位正在工作的石匠，问他们在干什么？第一位石匠无奈地说：“在干一份养家糊口的工作。”第二位石匠兴高采烈地说：“我正努力成为一名最专业的石匠。”第三位石匠心驰神往地说：“我在造一座最好的教堂。”
德鲁克说，这三位石匠中，第三位石匠是他认为的合格的管理者。而最麻烦的就是第二位。虽然我们知道，一直以来专业的分工就是希望每一个人都能术业有专攻......但是，我们也看到，专业人士做着做着就容易陷在专业的深井里。最终把“手段”当成了“目的”。
他们往往基于自己的“专业”设置目标，他们解决问题的思路基本都是搭建一个最有效的组织架构，建立一套最完善的体系，设计一系列最清晰的流程，或者形成一个能够传播和复制的模型。在大动干戈开展这些“专业”工作的同时，却忽视了组织的初衷，忽略了组织整体的要求和成果。
不知不觉地，这些“专业”伤害了组织的绩效，慢慢地变成了企业内部协作的障碍，沦为了协作的负能量。组织目标也因此被无意识的次优化了。
这其中，最典型的就是在面对一些具体工作时，各部门用“专业”砌起来的高墙（俗称：部门墙）。让我们先来看看企业里，那些耳熟能详，拍案叫绝的部门墙。
销售和客户签订合同，合同初稿被送到总部进行审核。过程中，公司法务部，财务部等部门提出各种质疑，要求客户修改条款。客户坚持原来条款不愿妥协。于是，销售夹在公司和客户之间左右为难，忍不住发飙，这么拖下去客户都丢了......各部门的“专业”同事说：“如果答应客户的条款，公司风险会很高。降低每一笔合约的风险，这是我们的价值，也是我们的专业职责。”
于是，一个项目往往是前方在那着急跺脚，后方在那坚守“专业”。一边是公司发展需要“专业”，另一边是“专业”坚守妨碍了公司发展。
如果你的公司是做产品的。你会发现， “设计部”多半是自我陶醉型的。因为，他们的专业是关心产品。他们认为，产品的出彩是客户喜欢的前提。“销售部”是积极拓展型的，他们的专业是服务客户。客户说要啥功能，最好都能提供。因为满足客户需求是王道。“财务部”是按部就班型的，他们的专业是各种核算。公司给这个产品的预算就是这些，多一毛都不行。因为成本失控不可能赚钱。“工程部”是火烧火燎型的，他们的专业是加快进度。对一切妨碍进度的环节必须SAY NO。因为项目完成才能结算，进度越快，项目越多。
于是，一款产品往往是“设计部门”不惜代价，“财务部门”卡着预算，“市场部门”抱怨功能不全，工程部门抱怨不好安装。人人都努力坚守自己的“专业”，人人都很不满意对方的“专业”。
这些熟悉的场景和对白都是非常典型的用“专业”砌起来的“部门墙”。在这个过程中，大家都很“专业”，也似乎谁都没有错。那么， 问题究竟出在哪里？企业的发展当然需要“专业”，但“专业”的坚持又如何不让他变成负能量？
从亚当.斯密到亨利.福特，再到斯隆，纵观整个专业发展的演变，我们不难发现，专业的分工确实可以促进企业效率提高。长久以来，专业化的思想也已远远超出了“制造层面”而进入“管理层面”。因此，公司内各种含着“专业”这把金钥匙诞生的部门越来越多，组织也随之变得越来越庞大。
事物终究有他的两面性，在专业分工的时代，人们也发现我们正在用更大的代价去进行整合。当整合变得困难的时候，“内耗”便无孔不入。这些内耗存在于企业里，最终形成了一堵堵的“部门墙”，一股来势汹汹的负能量！
最近阅读了《无边界组织》很受启发。书中提到，一个组织通常会存在四种不同的边界，他包括“垂直边界”，“水平边界”，“外部边界”，“地理边界”。而我们在上一篇提到的“部门墙”就是典型的“水平边界”。如何打破？
组织架构不是万能的
很多企业在出现“部门墙”的时候，就会想到要重新设计“组织架构”。大家试图用组织架构来改变行为和流程方面的难题。消除冗余，组织扁平化，资源和权力集中，都是比较常见的做法。这些做法落地后，我们又会发现，大量员工“迁移”以及太多资源被集权之后又可能导致企业远离客户需求，反应速度迟钝......事实上，组织架构的调整可能仅消除了症状，并没有解决问题。而认为组织扁平化就是流程的优化，就能提高效率。这种说法本身也不尽然。因为，流程优化的核心在于授权，而不是组织层级的物理减少。所以，通过组织架构调整来打破部门往往事与愿违。
围绕核心流程定位工作
关于“围绕核心流程定位工作”的案例并不少见。例如，IBM公司之前有一类业务是给客户放贷。每一个放款流程是，客户经理书面汇报，历经信用部，经营部，核价员......平均需要一周甚至更长。但显然，客户可能因此等不及而找其他合作伙伴。销售对此也敢怒不敢言。因为，似乎每个环节都有存在的价值。后来，公司二位高管模拟实际流程走了一遍，发现，这项工作的实际需要时间仅2小时。原来，这些审批文件大部分的时间是在某个部门等待，或者是从一个部门到另外一个部门的路上......于是，公司围绕核心流程重新定位工作。调整后，效率果然大大提升。
那么，之前的流程为什么会这么长。后来分析发现，原来整个流程的设计是基于那些最刁蛮的，信用不好的客户，也就是为那些最坏的情形而设计。所以，从关注客户出发，定义以客户为中心的工作目标，了解流程的障碍，打破无端的假设。围绕核心流程定位工作，有助于打破部门墙。
让员工知道整体的模样
在公司里，做好信息对称，是打破“部门墙” 的又一个有效的方法。部门和部门之间信息要对称，部门内部上级和下级之间信息要对称。之前，我在公司负责人力资源，在做平台年度战略分解的时候，我举过这样一个例子。我们可以把公司看作是一部高速运转的设备，而我们每一位员工都应该能通过战略分解，知道自己在这台设备里的位置，要和谁啮合，要发挥的什么样的功能等等。每一位员工都必须了解，如果自己做的好对这台设备的运转会有什么样的影响，反之亦然。只有这样，我们的员工才可能知道自己是在为谁而战，真正实现彼此高效的协作，力出一孔，利出一孔。
在我看来，打破边界并不是让我们从此消除边界，而是希望通过大家的努力，渐渐地先把“墙”变成“窗”，再由“窗”变为“门”，直到彼此可以自由的行走。
当然，打破部门边界绝对不是一项简单的工作，也没有任何特效药。因为，他涉及到人们从思维意识的改变。我们如何先让大家有意愿（例如通过团队激励，建立利益共享等），然后让大家具备能力（例如通过轮岗等，体验各自分工，从组织的整体高度思考）。同时也要让人们具备资源（包括信息，职权等）。通过开放的信息，以及能力，权力，报酬等多个方面相互作用，逐步去拆除“部门墙”并不是不可能。为此，我们每一位职业人都应该有所担当，不断拆除那些“部门墙”，共同构建一个健康幸福的企业！
来源：乐观静思
作者：乐懿老师
